critique du management |

Préface (avril 2007)

Le texte qu’on va lire ici a été publié en 1997 par les éditions Syros sous le titre Une alternative au management : la Mise en expression. Désormais épuisé, ce livre décrit et commente les actions de formation que j’ai menées à EDF, entre 1992 et 1996, sous l’intitulé “Mise en expression”.

Dix ans ont passé. Je ne crois pas que la Mise en expression serait encore possible. Les formidables pressions qui se sont abattues sur le monde – et sur ce qu’on appelle trop vite le monde du travail – ont nivelé les objectifs et les méthodes des entreprises en même temps qu’elles écartelaient l’esprit et le cœur de leurs salariés. Il ne se trouverait pas aujourd’hui de patrons pour promouvoir une action de cette sorte, ni probablement de syndicats pour l’appuyer. Si, par extraordinaire, il s’en présentait, les travailleurs eux-mêmes ne pourraient que reculer devant l’énormité de la contradiction que la Mise en expression leur ferait nécessairement affronter.

L’EDF d’avant le XXI^e siècle n’était pas n’importe quelle entreprise. Déjà largement attaquée par la logique managériale, l’inspiration du service public y était encore présente, assez en tout cas pour que les agents, même s’ils n’y voyaient pas l’image de la perfection, aient encore envie de la défendre. En tout cas, ils n’en avaient pas encore fait leur deuil. Et si, pour la plupart des dirigeants, la Mise en expression sentait le soufre, j’en avais néanmoins trouvé quelques-uns pour la soutenir. Ce ne serait plus le cas.

Je ne défends pas ici une méthode, encore moins ma méthode. Je voyais déjà, il y a dix ans, les limites de la Mise en expression. Ce n’est pas son succès qui m’importe mais ce qu’elle a révélé, la force véridique de l’expression paisible qu’elle a entraînée. Maintenant encore, à chaque fois que j’ai l’occasion de l’évoquer avec l’un ou l’autre de ceux qui y ont participé, ce n’est jamais comme un souvenir ni comme une bataille ancienne, gagnée ou perdue. Elle continue à nous poser des questions, des questions fortes, des questions vivantes et qui font mal, lourdes de certitudes dont elles n’accouchent que très difficilement. D’incertaines certitudes, oserai-je dire.

Le titre que j’ai donné à ce livre ne me plaît plus guère. La Mise en expression n’a jamais été une alternative au management. Sa fonction a été d’en révéler la cruelle absurdité dans une très grande entreprise. Et de mettre en évidence, avec la souffrance qu’elle inflige aux travailleurs – une souffrance inédite, insaisissable, inquiétante –, l’océan de leurs désirs non exprimés et de leurs aspirations refoulées. Pour être une alternative au management, il lui aurait fallu proposer quelque autre mode d’organisation et de gouvernement des entreprises : dans l’état actuel de notre société, une telle ambition est hors d’atteinte. Mon diagnostic rejoint sur ce point celui que pose Gérard Layole dans un livre d’une extrême précision critique : « Ce qui serait peut-être à tenter, ce serait de suivre un conseil déjà ancien : on arrête tout et on réfléchit… – mais est-ce encore possible ? »

Quoi qu’il en soit, pour ceux qui l’ont vécue, la Mise en expression a été un coup d’arrêt. Un pied dans une porte. Une anticipation. Des travailleurs oubliaient soudain les règles non écrites qui les avaient humiliés depuis l’enfance, parlaient sur leur lieu de travail comme ils auraient parlé ailleurs, osaient traiter d’égal à égal avec les supérieurs devant lesquels ils passaient leur vie à courber l’échine, s’affranchissaient du poids des contraintes, des urgences de l’actualité, et même de leurs intérêts les plus légitimes, pour s’élever, sans morgue mais sans crainte, avec une joie puissante et sereine, à la hauteur de leur condition humaine. La Mise en expression, c’était une affirmation de soi tranquille, souriante, ironique, amicale, une sorte d’attestation de présence qu’on se délivrait souverainement à soi-même devant les autres, et qui rouvrait des réseaux de souterrains condamnés depuis toujours. Tout cela ne devait rien à la violence, ni aux abstractions idéologiques, ni à quelque morale vaseuse. Par une sorte d’entraînement collectif presque impossible à expliquer, les agents passaient sous les barbelés qui les enfermaient. Les travailleurs du monde moderne n’étaient plus les sujets de la modernité.

Dès 1973, j’avais senti que l’expression devait être la charte de la formation, c’est-à-dire de l’esprit de l’entreprise, pourvu qu’elle ne se voulût pas perverse, c’est-à-dire de l’esprit du temps, pourvu qu’il ne se voulût pas infidèle. Disant cela, j’étais moderne, absolument moderne. Les truqueurs ont choisi le rance et le gâteux. Je ne me soucierais guère de les voir s’en étouffer s’ils n’étouffaient avec eux des milliards de gens et autant d’espérances fragiles. Si, par miracle, à EDF ou ailleurs, une séance était encore offerte aux travailleurs pour dire ce qu’ils pensent, pour dire ce qu’ils ne disent jamais, je sais bien ce qu’on y entendrait : que ce qu’on appelle aujourd’hui expression, communication, participation n’est pas de l’expression, de la communication, de la participation. Ils le diraient à leur manière, sans faire tragique, avec la délicatesse d’un peuple qui éprouve la relativité des choses. Ils le diraient et, moi, je les approuverais. Ils le diraient et, comme c’est mon devoir et mon bonheur, je ferais écho à ce sentiment premier droitement exprimé. Peut-être leur rapporterais-je alors une conversation avec le Père Emile Martin, ce magnifique musicologue, qui m’avait commenté je ne sais plus quelle partition où un compositeur hardi avait voulu faire s’exprimer Dieu et le diable. Loin de s’opposer, les phrases musicales qu’il avait attribuées à l’un et à l’autre étaient presque les mêmes, à une inflexion près : mais cette inflexion condamnait le propos du diable à n’être jamais que la répétition dévoyée et grinçante de celui de Dieu. Je leur dirais que cette métaphore musicale et théologique vaut pour ce que nous voyons aujourd’hui : dégradation, dévoiement de la parole, donc de la relation, donc de la vie collective, donc de la démocratie. Intervenant ainsi, je ne leur enseignerais rien : je les fortifierais dans leur simplicité.

Ni illusions, ni nostalgie. La Mise en expression a touché juste, et ce qui a été touché avec justesse, même de façon infime, même de façon fugitive, même de façon ambiguë, ne peut perdre son sens. Ce qu’elle a révélé à EDF, en plein affrontement de l’absurdité moderne, et qu’on lui interdirait de révéler aujourd’hui car aujourd’hui est un temps d’occupation, de soumission et de défaite, personne ne pourra faire qu’elle ne l’ait pas révélé. Un signe modeste parmi d’autres signes modestes. Un signe réduit à sa plus simple et plus efficace expression. Si le grain ne meurt…

Introduction (1997)

La Mise en expression est une action de formation collective, destinée à des groupes de travailleurs considérés non seulement en tant que tels mais aussi dans la globalité de leur existence personnelle et civique. Ce livre est le résultat de plusieurs expériences réalisées à EDF depuis 1992. Il ne prétend nullement refléter la position de cette entreprise en matière de formation ou de politique sociale. La Mise en expression y compte ses partisans et ses détracteurs ; cette situation atteste au moins que l’entreprise nationale reste un lieu où le débat est possible.

Les quatre expériences menées à EDF ont concerné environ quatre mille agents ; elles nous ont semblé assez significatives pour que nous leur fassions déborder les frontières de l’entreprise, espérant contribuer ainsi aux débats actuels sur les évolutions du monde du travail. Il est vrai que la situation d’EDF est particulière ; mais il se pourrait que, loin de renvoyer au passé, cette situation permette au personnel de l’entreprise nationale de préfigurer une problématique qui s’imposera un peu plus tard ailleurs.

De 1967 à 1988, j’ai animé, dans de très nombreuses entreprises françaises, ou francophones, des sessions de formation à l’expression orale et à l’expression écrite. Jusque-là occupé de littérature et d’édition, je n’avais jamais rencontré l’univers économique. Les hasards de la vie m’engagèrent dans cette voie nouvelle. Tout partit d’une annonce insérée dans un journal par un institut de formation qui cherchait à recruter un animateur d’expression écrite et orale. J’avais écrit, je ne cessais de parler, on trouva que je faisais l’affaire. Je découvris le monde de la formation, des entreprises, des instituts, j’y rencontrai beaucoup de cerveaux bien irrigués qui célébraient le culte d’une intelligence sans intelligence, avide de techniques, de recettes, de typologies. Pendant vingt ans, j’ai travaillé, par l’intermédiaire de divers instituts, dans le cadre assez étroit de la formation à l’expression. C’était à l’époque une discipline fort à la mode. Toute ma pratique consista à lui insuffler un peu de vie, un peu de réalité. Autant qu’un métier, autant qu’une pédagogie, c’était ma relation aux autres que j’inventais, et ma relation à moi-même ; cela ne laissait aucune place aux compromis.

Les événements d’ailleurs donnent parfois une signification inattendue à nos choix. Mai 1968 m’avait obligé, comme le disait déjà Jacques Berque, à “fondamentaliser” un peu mon travail. Peut-être ai-je alors retrouvé dans ce nouveau métier quelque chose de l’action sociale qui avait tellement occupé, quelquefois plus que mes études, ma jeunesse d’étudiant. D’emblée, j’avais flairé le conformisme des milieux de la formation. Si je ne m’y suis pas toujours privé des charmes de la provocation, je ne crois pas l’avoir jamais maniée gratuitement. La fameuse fracture sociale, je n’ai cessé, pendant ces années-là, de la mesurer et de l’explorer. Cela me laissait assez loin du discours officiel. De fait, presque tout, dans cette activité de formation, a été pour moi conflictuel. Quand j’énumère les entreprises qui m’ont provisoirement invité, Total, BFCE, Rhône-Poulenc, Péchiney Saint-Gobain, Renault, Framatome, Crédit Agricole, Fichet-Bauche, et bien d’autres, c’est moins pour exhiber mes références que pour retrouver d’anciennes odeurs de poudre dont chacune fleurait sa différence. Beaucoup de ces collaborations ne furent d’ailleurs que de fort brèves rencontres. Ces heurts ne m’opposaient jamais aux participants. Je m’intéressais à eux, ils s’intéressaient à ce que je leur proposais ; mais ce n’était finalement là, aux yeux des directions, qu’un aspect assez mineur des choses. Les conflits furent d’abord d’ordre pédagogique. La formation permanente avait donné lieu, dès ses débuts, à une formalisation étroitement utilitaire que répandirent d’innombrables instituts et des éditeurs spécialisés : les risques de la créativité me semblaient plus féconds que la sécurité de la normalisation. Le désaccord s’étendit ensuite aux contenus de la formation et à son sens, enfin à la nature même de l’expression dans l’entreprise ; il sortait là du terrain pédagogique pour aborder les significations culturelles, sociales, politiques. Quelques-unes de ces expériences, celle de Rhône-Poulenc notamment, durèrent toutefois assez longtemps pour me permettre d’élaborer les grandes lignes d’un projet pour la formation permanente.

C’est seulement à la fin des années quatre-vingt, et grâce à la rencontre d’EDF, que je pus m’essayer à quelque chose de plus personnel, qui prit le nom de Mise en expression. J’en avais alors fini des variations critiques sur les thèmes imposés, c’était bien ma vision de la formation que je présentais. Mais l’expérience de la Mise en expression à EDF n’aurait pas été possible sans la plongée hasardeuse de ces vingt années. J’y avais affronté, entremêlées, les contradictions des stagiaires et les miennes. Je n’avais rien d’un théoricien de l’entreprise. Je regardais les choses et les gens avec l’œil que peut donner une formation classique ordinaire, peut-être réhydratée par le sentiment de liberté que peut ressentir celui qui ne fait que passer. Je n’en étais que plus attaché à celles et à ceux que je rencontrais. Je ne m’étonnais guère d’être incapable de réussir la moindre démarche commerciale : il n’était pas dans mes cordes d’éprouver ou de mimer une quelconque complicité avec le discours officiel. J’avais donc pris l’habitude de me confier, pour trouver du travail, au hasard, aux rencontres et surtout à ce sentiment assez absurde d’avoir le temps qui, contre toute raison, ne m’a jamais quitté. Il en fut d’EDF comme des autres entreprises, j’y fus conduit par le hasard. Bonne ou mauvaise souche, je m’y suis bien acclimaté, et je ne peux, au début de ce livre, que saluer cette belle maison, beaucoup plus jeune qu’elle ne le croit, et où je me suis fait de magnifiques amis et d’excellents adversaires.

Sur cet itinéraire assez chahuté, j’ai eu de constants appuis, dont aucun n’avait le moindre rapport avec les choses de l’entreprise. Avec Francis Jeanson, j’avais participé, au début des années soixante-dix, à la formation des animateurs des Maisons de la culture. Nous connaissions tous sa belle phrase : “L’humanité tient tout entière dans les efforts que font les hommes pour la faire advenir.” J’avais l’occasion d’intervenir à l’Unesco ; le chatoiement des cultures y était rafraîchissant. Enfin, j’eus la chance de rencontrer Jacques Berque et de découvrir son œuvre, du moins la partie de cette œuvre qui m’était accessible. L’Orient second fut un grand choc. J’eus le sentiment immédiat que l’analyse berquienne de la décolonisation, et notamment sa dialectique du fondamental et de l’historique, était d’une grande portée pour l’intelligence et le développement de notre société, et particulièrement de ce que les entreprises m’en montraient. Il y avait toutes ces suggestions, bagage de contrebande en quelque sorte. Et puis il y avait les gens dans l’entreprise, qui me ramenaient assez souvent, malgré eux, à une certaine tristesse. “Ce qu’on fait de vous, hommes, femmes…“

On verra que la méthode de la Mise en expression est simple, on pourrait dire naturelle. Elle est à la portée de tous les esprits désencombrés. Elle se dissout en ceux qui la pratiquent, ce sont eux qui lui donnent son contenu et son éventuelle portée. Elle est faite pour ne pas masquer, c’est en cela qu’elle n’est nullement inoffensive. Non seulement la culture de l’époque s’y révèle, mais les personnes peuvent trouver, dans ce mouvement de révélation, l’occasion d’une sorte de résurgence individuelle et collective, d’une affirmation pacifique mais résolue. Question : notre société la tolère-t-elle ?

Chapitre I

Pour une autre formation

À Oignies, en plein pays minier, j’ai animé, dans l’hiver 1967-1968, ma première session de formation à l’expression orale et écrite. Les participants étaient douze ingénieurs des Houillères du Nord et du Pas-de-Calais, tous des hommes. Trente ans après, je pense que les circonstances de cette session avaient été disposées par un esprit particulièrement bienveillant.

La première matinée – la session durait trois jours – avait été éprouvante. Ancien professeur, je me sentais maladroit devant ces adultes. On m’avait expliqué que les ingénieurs ne supportaient pas les références littéraires ou philosophiques et qu’il ne fallait pas perdre de vue qu’il s’agissait d’abord d’améliorer leur efficacité professionnelle.

Une matinée de prison. Un responsable de l’entreprise est venu ouvrir la séance, qui a dit que j’étais un spécialiste de l’expression. J’ai eu envie de refermer ma serviette et de m’enfuir. Pourtant, les ingénieurs écoutent mes explications. Je les ai tirées d’un manuel de formation, j’en suis honteux. Ils hochent la tête, ils prennent des notes. La salle est grise, les murs tapissés de classeurs verts poussiéreux. Parfois l’un ou l’autre lance un mot d’esprit, grain de sel sur la tristesse. L’idée de faire ce métier pendant trente ans m’affole. Mais quoi, n’est-ce pas la réalité ici ? De quel droit se révolter, et pourquoi ? Se révoltent-ils, eux ? Ils sont comme moi, pères de famille et travailleurs. Quelquefois, une sorte de secousse traverse mon esprit, m’oblige à une courte critique du manuel, à un propos un peu plus personnel. Ils relèvent la tête, posent leur crayon. Ils me concèdent ces écarts, ils savent que je vais revenir à mes moutons. Ils me contrôlent et attendent que je les contrôle. Autorégulation parfaite. C’est comme si nous nous disions les uns aux autres : “Le jeu est facile, il suffit d’un peu de bonne volonté.” À table, ils vont sûrement me poser des questions sur moi, sur ce que je fais. Tout cela doit s’appeler vertu, réalisme, courage. Goût de sang.

À table, ils ne m’interrogeront sur rien. La direction, instrument du destin, nous a ménagé une surprise. Des ouvriers marocains qui travaillent aux Houillères ont dressé une grande tente sur le carreau de la mine. Pour arrondir leurs fins de mois et penser au pays, ils y font de temps en temps le couscous. On nous a installés dans un coin de la tente, où il y a de la place pour cent. Sofas, tapis, tentures, lampes, plats, bibelots s’accumulent. Il ne faut pas que l’exil laisse échapper le souvenir. Et serveurs en costume marocain. Et musique arabe. Et deux danseuses.

La disposition des tables rend la conversation difficile, sauf avec ses voisins. Sentiment d’une épreuve collective. D’abord, ne pas paraître surpris, tenir l’exotisme à distance. Sourires de satisfaction, plaisanteries aimables, jouer à ceux à qui rien ne peut arriver, à ceux qui regardent mais ont déjà tout vu. Je ne peux deviner ce que les autres ressentent, mais cela a certainement à voir avec notre groupe, avec notre travail. Mes propos de la matinée, le ton docte que j’ai pris pour répéter les âneries du manuel sont en moi comme un reproche, comme une condamnation. En même temps, naissance d’une curiosité, peut-être d’un intérêt pour ces gens qui m’étaient étrangers une heure plus tôt. Presque de l’amitié, pas celle qui naît de ce qu’on connaît, celle qui est désir de connaître. Discrétion des serveurs, rires des danseuses, tout a-t-il été organisé comme un piège ? Une naïveté apparaît peu à peu sur les visages jusque-là si contrôlés, une sorte d’enfance qui suggère des arrière-plans. Les sourires s’éclairent, comme si nous assistions ensemble, mais chacun au fond de soi, à l’ouverture de cette large prairie inattendue, l’espace des autres. Nous n’avons pas changé mais nos visages ne sont plus ces vitrines à soigner, derrière eux s’ouvre un grand désert chaleureux promis à nous tous et qui n’appartient à aucun de nous. Suis-je en train de me réconcilier un peu avec moi ? Parfois la porte de toile s’ouvre sur les puits. Dans le grand Sud, ce serait moins bien. Ici, nous avons été cueillis par l’errance. Je me sens du pays de tout le monde. Les deux filles sont belles, nous buvons un peu.

Retour dans la salle aux dossiers verts. Les plus fragiles des stagiaires tentent en vain de jeter le déjeuner aux oubliettes. Discussions oiseuses sur la matinée, objections insincères auxquelles je réponds par des explications filandreuses. Jusqu’à la fin de la session, nous allons traîner une gêne qui nous démantibule et en secret nous libère. Personne ne reparle du couscous ou des danseuses. Le piège a bien fonctionné. Nous nous quittons deux jours après, dans le malaise. La session est ratée, mais la rencontre a eu lieu, dont personne ne pourra rendre compte.

Oignies

Durant vingt ans, à chaque session que j’animais, la tente marocaine a été le lieu jamais évoqué qui donnait sens à mon travail de formateur. Les groupes me semblaient avoir deux ancrages. Le premier, incontestable, se trouvait dans les situations qu’ils décrivaient, dans les problèmes qu’ils affrontaient, dans les relations qui s’établissaient entre les participants. Je faisais l’hypothèse d’un second ancrage, imaginaire celui-là, et que m’avait suggéré l’expérience d’Oignies. L’hypothèse était contestable, mais plausible. J’étais frappé en effet par l’extrême réserve des stagiaires. Paralysés par le soupçon ou la pudeur, ils ne montraient à peu près rien d’eux-mêmes et mettaient toute leur intelligence à constater des contraintes, des limites, des impossibilités. Ils semblaient établir sur eux-mêmes des comptes-rendus, des rapports, des évaluations. Une formidable frustration s’ensuivait, dont ils étaient parfaitement conscients et qu’ils tentaient d’évacuer comme ils le pouvaient, par la résignation renouvelée, l’autodérision, l’amertume, le sarcasme.

Ce désastre me troublait mais finissait toujours par renouveler en moi l’intuition d’Oignies. Il existe forcément un lieu où ces gens pourraient se rencontrer et rencontrer le monde. Ce groupe-là, comme un autre, peut soulever la porte de toile de la tente, tout occupé de ses embarras et de ses impuissances, et se trouver soudain devant un sentiment de présence qui ne donnera pas solution à ses débats mais l’empêchera de se fermer sur sa résignation. La formation, c’était de déstabiliser le consentement au malheur, c’était cela ou ce n’était rien. C’était plaider, même dans l’absurde, en faveur d’un possible qui n’était pas le fait d’un parachutage miraculeux d’idées ou de méthodes, mais qui était inscrit dans le désir de chacun et dans la rencontre des désirs de tous. Il s’agissait donc, à chaque fois, de faire avec un groupe l’aller et retour entre deux lieux, celui dans lequel il se trouvait en arrivant et celui qu’il portait en lui, et dont témoignaient à leur manière les silences, l’ironie, les colères.

Les objections étaient nombreuses. Des négriers avisés me reprochaient d’ouvrir aux salariés des perspectives qui les décevraient quand ils redescendraient sur terre, et les rendraient plus difficiles à gouverner. Les patrons ordinaires craignaient le désordre, criaient à la révolution et mettaient fin à l’expérience. Des dogmatiques d’une autre sorte expliquaient qu’il fallait bien de l’aplomb pour s’attaquer à un mal signalé dans les livres sous le nom d’aliénation et qui ne saurait disparaître qu’au terme d’un processus historique décrit une fois pour toutes. Je m’étais habitué à errer d’entreprise en entreprise, de session en session, sans trop m’inquiéter du temps qui passait.

Tout cela se faisait dans l’improvisation et dans une relative clandestinité. Pourtant l’expérience d’Oignies ne craint pas l’analyse. Les changements vécus par le groupe avaient été le fait d’une heureuse déstabilisation. Immergés depuis longtemps dans la rationalité technique de leur travail, les ingénieurs pensaient que le développement de l’expression était au bout d’une recherche du même ordre. À moins qu’ils n’aient peu réfléchi à la question et, disciplinés, n’aient admis cette idée comme allant de soi. Je ne l’avais pas moi-même encore vraiment refusée. Soudain, la tente marocaine avait cassé cette logique unidimensionnelle. Du rêve, de l’enfance, de l’exotisme, de la sensualité, de la musique étaient venus brouiller les cartes, non pas comme un divertissement ou une détente, mais comme un rappel, comme une sollicitation de la vie que nous avions accepté d’entendre, dont nous n’avions pas trop su que faire mais qui avait en tout cas pulvérisé notre problématique et bouleversé nos relations.

Une pédagogie du détour

C’est cela qu’il s’agissait de mettre en œuvre dans les sessions, et qui me valut l’heureuse remise en cause de mes relations avec les stagiaires. Je sentais qu’il me fallait être attentif aux propos, mais aussi aux silences, aux attitudes, aux voix. Il ne s’agissait pas de contester ce qui était avancé ou de le discuter, mais d’essayer de le lester d’attention, de favoriser entre les participants l’expression des différences, d’assouplir la rigidité de leur discours, d’ouvrir des brèches dans leur consensus de pure forme, de les rappeler à leur existence personnelle. Ainsi, peu à peu, mettaient-ils à distance ce que leur propos avait d’abord de mécanique. Ils s’engageaient ensemble, d’abord avec prudence puis avec plus de fermeté, dans une recherche inattendue, s’y sentaient exister, prenaient plaisir au débat et revenaient à leur point de départ avec des perspectives différentes. Parfois un texte, un poème, une musique aidaient à cette distanciation, les stagiaires en devenaient plus proches, plus charnels. Mais il fallait du temps pour qu’ils acceptent de telles propositions. Dans ces lieux, rêver ! Dans ces lieux, s’accepter comme une présence sensible parmi d’autres présences sensibles ! Dans ces lieux, évoquer, suggérer, inventer !

Nous ne cherchions pas à oublier la réalité la plus immédiate et la plus dure, mais à trouver les forces et les raisons de l’affronter et de commencer à la transformer. Loin d’atténuer l’esprit critique des stagiaires, cette pédagogie du détour et du multiple les aidait à considérer le travail et l’entreprise avec franchise et, modifiant leurs points de vue, modifiait aussi leurs discours. Ils regardaient les situations quotidiennes dans leur nudité, dans leur dureté, et osaient enfin en parler autrement que pour justifier leur capitulation devant cette dureté. Ils ne récitaient plus les litanies des contraintes, ils cessaient de se faire les porte-voix volontaires de l’autorité. Sans violence, sans outrance, mais avec fermeté, ils parlaient. Leurs voix s’appelaient, se cherchaient, s’entrecroisaient et, loin de les conduire au désordre, ce sentiment d’être ensemble, qui leur procurait une certaine forme de bonheur, les rendait plus responsables.

“Tu parles pour les autres”

Ce qu’ils disaient de l’entreprise, du travail, de la société en général était empreint de simplicité et de vérité. Ils délaissaient les commentaires sur le fonctionnement et les résultats pour braquer sur eux-mêmes les projecteurs. Échappant à ce que l’expression peut suggérer de vanité, ils s’écoutaient parler comme Paul Eluard le leur proposait : “Écoute-toi parler, tu parles pour les autres”. Savoir ce que valaient ou ne valaient pas les méthodes, les procédures, les chefs, les principes qui menaient l’entreprise ou la terre, et s’ils étaient, dans l’absolu ou par comparaison avec d’autres, les meilleurs, leur importait moins que de se demander, jugeant pour une fois l’arbre à ses fruits et non aux intentions de ceux qui l’avaient planté, si tout cela était pour leur vie un encouragement ou une blessure, un élargissement ou un emprisonnement.

De ces vingt années, je garde le souvenir d’un chant d’une grande tristesse. Mes interlocuteurs n’étaient pas pessimistes au sens où l’entend l’optimisme officiel, donneur de leçons et fumeur de cigares. Ils avaient un travail, la plupart le garderaient. Ils ne manquaient ni de courage ni de patience. Ils ne s’inquiétaient pas tellement pour eux-mêmes ou pour leur réussite ; ils parlaient de ce qu’ils voyaient autour d’eux, d’une foule de gens aussi embarrassés qu’eux, d’un peuple dans la peine. Ils parlaient de la vie, de ce qui relie les êtres les uns aux autres. D’une entreprise à l’autre, d’un âge à l’autre, d’une fonction à une autre, les mêmes thèmes reviennent, sorte de basse continue de la vie sociale. Ils disent qu’ils ne sont rien, ou qu’ils sont des pions. La considération qu’on ne cesse de leur promettre leur ferait, au maximum, jouer leur rôle de pions avec plus de conviction : mais même celle-là, on ne la leur donnera pas. L’échiquier sur lequel se déplace les pions est lui-même un pion. Ils subissent, tantôt parce qu’ils ne savent plus quoi faire, tantôt parce qu’ils laissent aller. Ils sentent qu’ils ont été “déviés par quelque chose”, peut-être l’éducation. On leur suggère des idées qu’ils n’auraient pas eux-mêmes trouvées, qu’ils auraient refusées, ils sont “violés par les mots”. La réalité, il faut la chercher à l’extérieur de l’entreprise, pas dedans. Être libre, c’est s’autoriser à oublier l’entreprise quand on en est sorti. Ils disent que certains d’entre eux sont des rouages secondaires, d’autres des rouages essentiels, mais que tous sont des rouages. Les uns se prennent pour des esclaves malheureux, les autres pour des esclaves heureux. Ils se demandent ce qu’ils doivent faire passer à leurs enfants. Ils disent que la société est une maison sans cave ni grenier, que la cave, c’est la réalité humaine, et le grenier, l’idéal.

Séquences

Un grand homme maigre au visage anxieux pousse la porte de notre salle et fait signe à une jeune femme. Elle est déjà debout, les notes au fond du sac, elle a encore trouvé le temps d’ébaucher un signe vague en ma direction pour me montrer qu’elle est bien désolée, mais qu’elle sait que je comprends. Les autres prennent des airs d’importance, comme si nous étions en alerte rouge. La soumission urgente, c’est le fin du fin de l’obéissance, c’est l’obéissance rationnellement justifiée ; être esclave des circonstances, est-ce encore être esclave ? Un sourire à la jeune femme, un hochement de tête au grand homme maigre, de puissance à puissance, et je vais pouvoir me retourner vers les survivants ; rassuré sur les manières du berger, mon troupeau continuera à brouter paisiblement l’herbe de la connaissance. Le matin même, dans le métro, je me suis promis d’éviter cette fois tout esclandre, toute proclamation tonitruante, je me suis juré de “faire professionnel”. Colère, inévitable colère, désolante colère, pédiluve de la vérité. Le grand homme maigre essuie une salve historique. Maintenant quelque chose peut commencer, Les notes impeccables des gens commencent à se couvrir de gribouillis furieux, nous sommes en train de reprendre de la réalité, nous venons d’acheter le droit de parler de liberté. Dans leurs yeux, un mélange instable de stupéfaction, de réprobation, de jubilation.

Dans une autre entreprise, la session doit durer six jours, trois la première semaine, trois la seconde. Au matin de l’ouverture, une dame m’avertit qu’elle ne participera pas au dernier après-midi de la seconde semaine : son patron aura besoin d’elle ce jour-là. Deux jours après, la déception monte, elle voudrait quand même bien voir la fin du film. D’autant qu’elle est sûre d’être remplaçable pour la tâche en question. Elle promet d’aller voir son patron et de trouver avec lui un moyen d’arranger les choses. La semaine suivante, elle revient avec un refus. Cette fois, c’est fini, elle espère que personne ne lui en voudra. Le séminaire se met à tourner autour de l’affaire. À chaque pause, elle court négocier, revient tantôt pleine d’espoir, tantôt découragée. Au milieu de la dernière matinée, elle disparaît une dernière fois, se fait attendre, revient en pleurant. Elle pourra rester si elle le veut, mais elle doit s’attendre à ce qu’on ne l’oublie pas. Alors, on la comprendra, elle ne peut pas prendre le risque. Nous allons déjeuner tous ensemble, je crois que j’offre du vin. Puis nous allons boire un café. Là, elle nous quitte. Mais quand nous entrons dans la salle, un peu penauds, elle nous attend et éclate de rire : “Depuis quinze ans que je suis dans cette boîte, c’est la première fois que je me sens exister.”

J’évoquais parfois des situations de ce type devant des responsables importants, ils répondaient gentiment des choses creuses. Ils se sentaient sans doute du même côté que la dame. Une entreprise, c’est une sorte de grand corps compliqué, mais qui n’a ni pieds ni tête. On y plane dans un univers d’idées générales, de contraintes ni acceptées ni refusées, de dérobades toujours prêtes, on y commente inlassablement les situations, on les compare. Rendre une tête à l’entreprise était un projet hors de ma portée, mais je souhaitais du moins aider les stagiaires à retrouver leurs pieds. Je ne pouvais me résigner à les voir constamment négocier avec les autres ou avec eux-mêmes leur droit au jugement, à la présence, à la parole. De deux choses l’une en effet. Ou bien l’entreprise voit là une aberration, et qu’elle y remédie. Ou bien cette aberration lui est secrètement nécessaire, et c’est l’ensemble de son projet qui est à revoir.

La tentation du fonctionnement

Dans l’entreprise, on parle comme si la réalité était tout entière machinique ou biologique. S’exprimer, c’est expliquer cette réalité hermétiquement objective, tenue comme première, comme fondatrice. Les réserves, les critiques que l’on émet se fondent elles-mêmes sur la foi en ce fonctionnement. Tout ce qui, dans la pensée, est ambigu ou équivoque, et pourrait échapper par là au machinique ou au biologique est censuré ou dévalorisé. Tout se passe comme si l’on n’avait jamais rien à ajouter en propre, comme si toute intervention de cet ordre était déplacée. On se plaît à imaginer qu’une fois sorti de l’entreprise on retrouvera le droit à la libre expression. À l’intérieur, en tout cas, ce ne sont pas des sujets qui communiquent, mais les facettes vivantes de la même représentation collective, comme si l’univers quotidien du travail ne supportait pas d’être mis en relation avec ce qui ne lui est pas identique ou comparable. L’expression s’alimente de ce qu’elle exprime, qui se réduit à un pur fonctionnement, sans chercher à solliciter d’autres aspects de la réalité. Conséquence, elle se schématise, s’étiole, dépérit. Bon exemple de cette extinction, le massacre de la langue qu’on constate dans les écrits professionnels. La manie des sigles, des slogans, les paragraphes hachés en phrases nominales, la présentation typographique décousue, l’importance excessive accordée aux divisions du texte, tout y témoigne de la désertion de la pensée vivante, de sa dégradation en inventaire sous le fallacieux prétexte de l’efficacité.

Si toute expression se révèle dans ce qu’elle a de profond et de souterrain, le langage des entreprises renvoie à un monde désespérément plat. Les actions dites de formation à l’expression, bâties sur l’idée fausse qu’il existe des techniques d’expression, contribuent au mal qu’elles prétendent guérir puisque, loin d’ouvrir l’expression, elles la rendent elle-même, par l’emploi de ces techniques, un peu plus machinique. À la fois effet et cause, l’expression des entreprises ressemble plus qu’on ne le croit à l’expression de la société tout entière. Aggravés par la dépendance hiérarchique et les circonstances sociales, les mêmes modèles y triomphent : la primauté du modèle technique et sa dégradation en technocratie qui projette la logique technicienne sur l’ensemble de la réalité, une dévalorisation profonde des êtres que les victimes elles-mêmes finissent par justifier.

L’entreprise est le royaume de la peur. Il y a les peurs premières, élémentaires : peur du licenciement, peur de la mutation forcée, peur de la sanction, peur de la réprimande, peur de la surcharge de travail. Il y a cette forme obsédante de peur qu’entraîne l’obligation de réaliser des objectifs chiffrés. Il est de pratique courante qu’un hiérarchique fasse “passer dans le bureau” quelqu’un à qui il veut faire des remontrances, il est encore fréquent qu’il l’y laisse debout. Mais les excès de certains chefs ne doivent pas faire penser qu’ils sont les premiers responsables de ce climat. La peur n’est pas d’abord peur du chef, mais peur de l’arbitraire. Si les raisons de l’argent l’emportent toujours, tout débat raisonnable est impossible. Le double langage dont les dirigeants se sont fait une spécialité traduit moins leur mauvaise volonté que leur propre dépendance : ils naviguent au gré des ordres. Dans le cadre du travail, les relations entre personnes sont privées de signification, ou n’ont qu’une signification dérisoire. Dépourvues de tout enjeu puisqu’elles n’alimenteront jamais l’action, elles deviennent de pures occasions d’habileté verbale. Parler, c’est manœuvrer, c’est déplacer des fantasmes en autrui pour le calmer ou le motiver, et qu’importe si ce qu’on a dit aujourd’hui contredit ce qu’on a dit hier. La réalité n’est pas dans l’idée mais dans les choses. Tout cela n’est pas sans engendrer un vif malaise. La peur est la conséquence de l’irrationalité qui rôde. Tout ce qu’on dit peut constamment être retenu à charge, non seulement parce que les opinions ou les points de vue émis risquent de ne pas être orthodoxes, mais encore du fait même qu’on parle, c’est-à-dire qu’on oppose potentiellement une résistance au machinique. Or nous sommes dans une société où l’on parle. Seule parade possible : se montrer conforme quand le machinique est en jeu, se faire incolore quand une question ou une situation pourrait faire poindre quelque chose de ce que l’on pense ou de ce que l’on sent.

La peur de faire semblant

En tant qu’être humain, un salarié ne trouve pas vraiment sa place au travail. L’humanité dont il est porteur y est de trop. La considération qu’on lui porte, l’éventuelle souplesse du règlement, la bonne volonté de sa hiérarchie et la convivialité du climat peuvent au mieux l’aider à supporter ce sentiment d’être en trop, mais ne l’effacent pas. Et ce sentiment est effrayant. Le travail n’en est pas la cause, et pas même l’organisation et la discipline qu’il suppose, mais plutôt une sorte de fermeture première, antérieure à tout débat, qui habite la structure et s’impose à ceux qui y vivent, dont l’origine paraît si ancienne qu’il est presque insensé de la mettre en question et de ne pas la considérer comme un donné inévitable de l’histoire des hommes. C’est un mot inventé par un théologien qui approche peut-être le mieux cette réalité. Maurice Bellet parle en effet d’une perversion de la religion, la dogmadiscipline, attitude dans laquelle “ce qui est premier est qu’il faut se soumettre à la doctrine de vérité et aux règles de conduite “. Il pressent que la dogmadiscipline n’est pas seulement l’affaire de la religion : il est possible en effet qu’elle triomphe un peu partout et que l’entreprise n’en soit pas exempte. Céder à la dogmadiscipline, ce n’est pas reconnaître la nécessité de l’organisation ou du pouvoir hiérarchique, c’est vivre cette nécessité comme première et non comme la conséquence d’un projet qui a en vue la liberté des hommes. Il y a dogmadiscipline quand la soumission à une doctrine ou à des règles de conduite l’emporte sur l’examen critique de cette doctrine ou de ces règles. Chaque totalitarisme nouveau réinvente une dogmadiscipline dont l’institution devient “l’armature, l’instrument, la protection”. Les finalités si agressivement pragmatiques de l’entreprise pourraient bien alors cacher leur contraire : une idéologie du verrouillage de la société et de l’homme qui doit peut-être moins qu’on ne le croit à la logique économique mais qui y trouve son lieu idéal, sa colonie, son empire. Ainsi pourrait-on peut-être expliquer pourquoi le mépris absolu de la pensée et du langage qu’on constate dans la société du business se double, dans l’action, d’une incroyable plasticité et d’une formidable capacité à transformer les échecs en victoires. Ce qui est à protéger est en fin de compte encore plus précieux que les réserves d’or, les flux monétaires et les combinaisons du pouvoir : c’est un refus premier, très mystérieusement paré des prestiges de la vie, une sorte de secret à l’envers, un élixir de non-vie.

On pourrait surtout rendre compte par-là de ce mal des entreprises dans lequel il faut reconnaître, même en ces temps lourds de tant d’autres angoisses, une souffrance très grave : le sentiment poignant de faire semblant. Ce mal, tout dans notre société le refoule et le nie. Haro sur les travailleurs du service public qui osent s’en dire atteints ! Souffrance interdite, non prévue par le code, et tolérable seulement chez ceux qui n’ont pas les moyens de l’exprimer ! Pourtant, qui contemple les gens des entreprises d’un œil non habitué sent à quel point elle leur colle à la peau. Quelque chose empêche la vie d’entrer dans ces lieux, une ombre qui flotte, le soir, dans les bureaux déserts, dans les ateliers soudain inquiétants. Quelque chose fêle les rires, les relations, les amitiés. La vie n’habite pas ici. Elle n’y a pas sa place. On veut la lui donner, on amène des photos d’enfants, des bouquets, des confidences. Ou on prend des mines, on feint de s’exalter sur des chiffres. Mais la vie reste aux portes de l’entreprise, aux portes des cœurs de ceux qui y travaillent, aux portes de notre société. Elle est comme une puissante mendiante qui erre et tourne, on entend son souffle et l’absence que ce souffle révèle et creuse est effrayante. Si l’on est si résigné dans les entreprises, ce n’est pas tant qu’on manque de courage, c’est peut-être qu’on préfère de repérables, de familières souffrances à la vérité de ce qui manque.

Aucune solution individuelle, bien sûr, et si les solutions politiques ne sont pensées que par quelques-uns, elles sont aussi des solutions individuelles mais encore alourdies du poids de l’autorité. C’est d’entre les êtres que peut naître la guérison puisque c’est entre les êtres que s’est établie la souffrance. Il s’agit d’entendre le “chant général” du peuple des travailleurs, qui ne se réduit ni à la dénonciation de l’injustice ni à la revendication immédiate mais, transversalement à tout, parle politique, parle culture, parle mystère. Il y avait cela, me semble-t-il, dans notre groupe d’Oignies, si furtivement que nous ayons pu l’évoquer. Le chant et la danse ne réveillaient pas seulement en nous l’émotion esthétique ou érotique. Pendant vingt ans, sans musique et sans danse, j’ai vu dans de banales salles de réunion se reproduire la même rencontre. Alors ? Faire la part des choses, la part du rêve ? C’est la grossièreté de l’époque, c’est par là qu’elle nous ramène vicieusement à ce qu’il faut, c’est par là qu’elle renouvelle sa provision de contraintes. La dogmadiscipline, dit Bellet, est “un refus premier de laisser-être”. Il ne nous faut pas faire advenir la liberté, il suffit de reconnaître que nous prenons un plaisir attentif et grave à la voir y réussir, tout particulièrement si c’est dans les lieux d’où peuvent partir les plus redoutables menaces, et que c’est à ce plaisir, qui nous rend amis des autres et familiers du monde, que nous confions lucidement notre sort.

Chapitre II

Requiem pour le management

En dépit de tout ce qu’elles révélaient des contraintes qui s’exerçaient sur les travailleurs et des peurs qui les étreignaient, les sessions de formation à l’expression pouvaient autoriser un certain optimisme. Comme dans tous les lieux où règne un peu de confiance, ces contraintes semblaient s’y desserrer et ces peurs s’y apaiser ; progrès sans doute relatifs et éphémères qui, dans la plupart des cas, ne survivraient pas à une ou deux journées de travail mais qui laissaient au moins dans l’esprit des participants l’idée que l’inexpression n’était pas un destin. Ces échanges révélaient surtout le caractère défensif des stratégies d’inexpression. On y voyait comment les travailleurs, pour correspondre sans trop de souffrances à ce qui leur était demandé de faire (ou d’être) tout en protégeant leur for intérieur, s’étaient inventé ce que Winnicott appelle une “personnalité rapportée”, c’est-à-dire, plaqué sur leur personnalité propre, un ensemble de réactions et de comportements qui leur permettait de subir les agressions du milieu sans paraître s’y opposer mais sans en être non plus trop affectés. La rapidité avec laquelle, dans les sessions, les stagiaires déposaient ce masque justifiait l’optimisme. Si la vie collective évoluait vers un peu plus de simplicité, les changements pourraient être rapides.

Il était surtout frappant de constater à quel point la peur et les défenses de toutes sortes étaient intelligentes, avec quelle précision elles choisissaient de se poster en sentinelles là où elles paralyseraient le mieux l’expression. Pour qui lisait la réalité dans le miroir qu’elles tendaient, elles indiquaient à l’envers les voies de l’expression. Naturellement la perfection de ces défenses traçait à l’optimisme sa limite. Pour les avoir édifiées de manière aussi méticuleuse, les travailleurs devaient se sentir, au fond d’eux-mêmes, non seulement menacés, mais encore pour une part, complices de ce qui les menaçait. Pris au jeu de leurs défenses, ils avaient été acculés à l’ambiguïté et finissaient par s’y résigner. Ils disaient trouver dans les sessions un ballon d’oxygène, c’était là encore un propos équivoque qui révélait à la fois leur désir de bonne santé et leur grande accoutumance à la maladie. En tout cas, l’inexpression n’est pas le fait de l’ignorance. Elle est la conséquence d’une souffrance et d’un certain degré de complicité avec cette souffrance. Elle porte sens, c’est elle qu’il faut analyser et affronter pour développer l’expression, qu’elle désigne en creux. Les techniques d’expression que concoctent pour les entreprises des pédagogues dociles ne sont, dans leur formalisme, que des leurres qui aggravent les tentations de fuite et approfondissent la servilité.

Jusqu’au début des années quatre-vingt, l’expression des groupes traduit l’hésitation des travailleurs entre, d’un côté, les prestiges du développement industriel et commercial et de la modernisation des entreprises, de l’autre toutes sortes d’attitudes critiques, les unes inspirées par les luttes sociales, les autres s’inscrivant dans l’inspiration de 68. Ce dernier courant est flou. Tantôt il diffuse une critique approfondie de la société de consommation, tantôt il se noie en une vague revendication hédoniste, fortement individualiste. Les sessions renvoient l’image d’une société qui flotte, qui se cherche. Mais, dans ces années-là, d’autres préoccupations apparaissent. Peu à peu les stagiaires évoquent les transformations en cours dans les entreprises. L’observateur devine que quelque chose se passe mais a beaucoup de mal à le définir. On entend parler de communication, d’équipes, de travail de groupe, de stratégie, d’efficacité. Ces mots ne sont pas neufs mais le ton de ceux qui les emploient semble indiquer qu’ils prennent une importance nouvelle. Très vite, ils deviennent des slogans, on sent qu’ils renvoient à des significations complexes, confuses. Personne pourtant ne les critique.

Par contre, les débats se font plus vifs sur la vie dans l’entreprise, sur le comportement des hiérarchiques, sur les relations humaines. L’expression de la difficulté de vivre au travail se modifie puis se renouvelle entièrement. Jusque-là, on semblait souffrir d’un mal ancien, bien identifié, vécu par la plupart comme irrémédiable, mais duquel on avait pris l’habitude de se protéger ; on paraît maintenant soumis à des menaces beaucoup plus précises, d’autant plus inquiétantes qu’on les comprend moins. Les travailleurs subissaient un destin qui, pour pénible qu’il fût, leur paraissait inéluctable, et par là presque naturel. Ils se sentent maintenant l’objet d’attaques inattendues, d’autant plus déconcertantes qu’elles se parent de mots et d’idées qu’ils approuvent. Les discussions deviennent de plus en plus difficiles. À la réticence à l’expression, s’ajoute une extrême confusion de pensée. On entend tout : revendications vaguement libertaires, professions de foi dans l’efficacité économique, célébration du sens de l’équipe, dénonciation de la société de consommation. L’entreprise est tantôt une représentation de l’enfer, tantôt la préfiguration du paradis, les mêmes intervenants soutenant successivement les deux thèses. Brouillage des esprits et des relations sur fond de malaise, le sociodrame impossible avorte en psychodrames multiples.

Modernité et régression

C’est ainsi que s’est présenté l’étrange phénomène du management qui eut sur l’expression des salariés et sur l’évolution des entreprises une importance décisive. Son développement fut fulgurant. Sans doute, porteur d’un projet politique précis, bénéficia-t-il de la puissance des champions du libéralisme déchaîné. Sans doute conseils et instituts de formation, assurés d’aller dans le sens de leur clientèle, mirent-ils tous leurs soins à le sophistiquer de toutes les façons possibles, découvrant là un fonds de commerce inépuisable. Sans doute, occupés à des tâches qu’ils jugeaient plus urgentes, les syndicats ne se pressèrent-ils pas d’observer le nouveau venu. Tout cela pourtant n’explique pas le succès général et immédiat d’un courant de pensée qu’il faudrait plutôt appeler un courant sans pensée, tant ses bases théoriques sont indigentes. Satisfaction d’accéder au vocabulaire des grandes nations du business, de penser comme aux États-Unis, comme au Japon ? Démangeaison d’échapper à une vieille culture de l’entreprise, à une vieille culture tout court ? Un peu de tout cela eût pu expliquer une inflexion, un mouvement. Tout cela réuni ne rend pas compte du raz de marée.

Pour aboutir à ce triomphe managérial, triomphe qui paraît maintenant dépassé, il a fallu une singulière complicité entre ceux qui cherchaient à le promouvoir et ceux qui le recevaient, l’acceptaient ou le subissaient. On n’a pas tort de voir dans le management une manipulation. Depuis les années quatre-vingt, les pouvoirs économiques, relayés par les médias, ont tout fait pour l’imposer, redoublant d’efforts quand l’aggravation de la conjoncture sociale les mit en position d’exercer sur les salariés un chantage des plus efficaces. Mais la manipulation des uns par les autres a ses limites. Pour qu’elle ait un tel succès, il faut qu’elle s’appuie sur un niveau de manipulation préalable, celui où tout le monde manipule tout le monde, celui où une société tout entière croit trouver intérêt à se tromper elle-même.

Au fur et à mesure que le silence est rompu, il apparaît que s’additionnent et se nouent dans le management toutes les régressions possibles. La vie collective, où la dimension économique et financière prend une place démesurée, devient une abstraction vide de réalité. La compétition disloque toute solidarité et renvoie l’individu à une solitude méfiante. La pensée est suspecte quand elle est autre chose qu’un commentaire de l’action. Le discours des leaders, porteur d’uniformisation, renvoie au folklore ce que les êtres ont de multiple et de divers. Le mensonge redouble, le sentiment d’inutilité s’étend, dont profite finalement la docilité. Le constat émerge peu à peu, difficilement, après de longues hésitations, après d’interminables développements conformistes. Mais la lucidité finit quand même par s’ouvrir un chemin. On la reconnaît à l’onde, au frissonnement qu’elle provoque immédiatement dans le groupe.

L’extension du management modifie sensiblement l’expression. Sûrs d’être dans le droit fil du discours officiel, ses partisans peuvent chanter ses louanges, provoquant la réplique d’un petit nombre d’opposants déclarés qui bénéficient du soutien silencieux de la majorité. Les discussions sont dures, les passions soulevées disproportionnées par rapport au thème du débat, apparemment limité à un problème d’organisation du travail. Il devient évident que l’enjeu réel dépasse de beaucoup l’enjeu annoncé. Les stagiaires le sentent. Réfléchir sur le management les renvoie à deux questions autrement importantes : la politique et la vie collective, d’une part, le sens de la vie personnelle, d’autre part. Quelques intrépides tentent d’aborder ces sujets, d’autres le leur interdisent au nom du programme du stage. Ou bien le groupe se tient à ce programme, et débattre du management revient à écouter la récitation d’un catéchisme, ou bien il accepte une expression plus large et il sombre dans une inextricable confusion.

Des arguments échangés, une impression demeure. Le débat sur le management va au cœur des préoccupations secrètes des salariés, de la problématique de l’entreprise et peut-être de celle de la société. Il révèle et resserre en même temps le nœud de l’inexpression collective. La connivence surprenante qu’il établit en très peu de temps avec tous ceux qui disposent d’un pouvoir montre non seulement qu’il parle leur langage, mais qu’il leur propose une logique dont ils espèrent qu’elle pourra s’imposer à tous. Ceux qui réfléchissent savent que rien, dans le management, n’est solide. Les idées sur lesquelles il s’appuie sont plus que faibles, sa pédagogie est naïve, sa vision étriquée, ses théoriciens sont des amateurs, ses praticiens des répétiteurs et il ne faudra pas beaucoup de temps pour que sa fameuse efficacité elle-même s’annule. Mais, recalé par tous les jurys, le management peut néanmoins triompher. Sa force est ailleurs, dont personne ne parle jamais. Il offre à une société désarçonnée l’idée qu’on peut entrer dans la modernité en cultivant toutes les régressions possibles, qu’on peut faire du neuf avec du vieux, de l’intelligence avec de la sottise, du courage avec de la lâcheté, de la générosité avec de l’égoïsme. Il saisit, avec une exceptionnelle perversité, le lien entre les deux systèmes d’évasion par lesquels on peut imaginer échapper au présent : d’un côté, l’évasion vers le passé, le dévouement au leader, la passion de l’autorité, la vénération de la contrainte, de l’autre l’évasion vers le futur, le tout possible technologique, la violence robotique, la codification universelle.

Au début des années quatre-vingt, le monde du travail est écartelé. Comment concilier cette modernisation qui semble supposer rationalisation, pragmatisme économique, ouverture béante à l’innovation technique et ces aspirations au bonheur que proposent la libéralisation des mœurs, la multiplication des séductions commerciales et même l’apparente simplification des rapports humains ? Comment développer en soi l’esprit de rationalité tout en cultivant sa subjectivité ? Et comment la vie sociale peut-elle s’organiser en même temps selon l’ordre et la liberté quand l’ordre paraît si contraignant et la liberté si difficile ?

Jamais l’opposition n’aura été si forte entre la vie professionnelle et celle qu’on dit personnelle, l’une filant vers l’universalité vide de la technologie, l’autre creusant une subjectivité qui ne rejoint rien et ne débouche sur rien. Avec une décennie d’avance, Jacques Berque écrivait en 1970 : “La question qui se pose à nos sociétés, occidentales ou non, ne porte plus seulement sur le fameux que faire ? par trop interprétable en termes d’imitation, mais sur un qui être ? plus radical”. Qui être en effet ? Un maillon plus ou moins décoratif de la chaîne qui va bientôt enserrer la planète ? Au nom d’une culture, d’une vision politique ou religieuse, ou encore en mémoire de mai 68, il n’est personne qui ne résiste secrètement à une perspective aussi peu exaltante. Alors, l’aventure solitaire de la subjectivité, le seul contre tous dans la société de consommation ? Absurde. Et puis, à quelques rares exceptions près, les vapeurs de 68 ont laissé, en se retirant, plus de soupirs vers la permissivité que d’élans vers la liberté. L’innocence dont veut se draper cette permissivité cache une terrible culpabilité, non pas parce qu’on a égratigné quelques tabous, mais parce qu’on sent qu’on s’est replié sur soi.

Le coup de génie du management

On se prend à rêver d’une modernité à visage humain, dans laquelle les innovations de la science et de la technique seraient constamment ourlées du sentiment de l’intérêt général et de la fraternité. Rêve lointain. En attendant, l’angoisse gagne. En payant le prix qu’il faut à la névrose, les individus s’habituent à vivre coupés en deux. La société, elle, ne peut pas fonctionner longtemps sur cette base, d’autant que les exigences du progrès technique et des affaires ne cessent d’augmenter et demandent des gens motivés. C’est là qu’intervient le coup de génie du management, trop profond pour être seulement l’œuvre d’un esprit manipulateur. Cette rencontre nouvelle des hommes et du monde, de la subjectivité et de l’intérêt général qui est naturellement la réponse au qui être ? de Jacques Berque, et que l’époque est hors d’état de réaliser et même d’imaginer, il va, lui, la feindre. Cette dissociation mortelle de la personne et de la vie collective, il va la combattre non pas par un effort d’intelligence et de culture, de pédagogie et de justice, mais par son contraire, par l’abandon programmé à une prétendue rationalité qui mécanisera les hommes dans leur rôle social et entourera cette mécanisation de prestiges si vifs qu’ils leur feront oublier leur réalité singulière. Ils veulent de la modernité et ils veulent de l’enthousiasme ? On va le leur en donner ! Et du même coup ! Leur culpabilité maladive, leur esprit de servitude, tous ces liens anciens ou nouveaux dans lesquels ils se complaisent, et auxquels ils sont si évidemment incapables de s’arracher, les médias leur apprendront qu’ils sont leurs nouveaux chemins de liberté. Retournement effrayant, et au fond stupide, aussi pernicieux pour la collectivité que pour les personnes. Le management mise sur l’angoisse et la régression. Il parie sur le faux semblant généralisé, moins peut-être par intérêt que par impuissance, par faiblesse intellectuelle, par insuffisance existentielle. Il est un mythe à l’envers, un pauvre mythe défensif contre la vie, incapable de développement, incapable d’imaginer l’avenir, le mythe d’un bonheur sans liberté et d’une réalité sans humanité.

Mais il a été un révélateur et, par là, pourvu que nous nous montrions attentifs, il aura contribué au progrès. Comme on pouvait le prévoir, il a échoué dans ses réalisations. Par contre, il a provoqué à l’échelle de la planète une sorte de sociodrame à l’envers. Réussissant à focaliser sur lui l’angoisse diffuse du monde du travail, il a mis sur la table tous les éléments du choix, il a retourné les cartes et, même si c’est malgré lui, nous a permis de mieux nous comprendre. En animant les sessions d’expression, j’ai trouvé en lui un exceptionnel analyseur de la société moderne.

Un comportement industriel et commercial -la recherche de la compétitivité-, qui devient un principe de développement de l’entreprise et de la vie sociale, et prétend enfin s’imposer à la vie des hommes eux-mêmes, voilà le parcours du management, exemple parfait de dogmadiscipline. Si, comme nous l’indiquait Maurice Bellet, on reconnaît la dogmadiscipline à cela que “ce qui est premier est qu’il faut se soumettre à la doctrine de vérité et aux règles de conduite”, le management en est même un cas de figure caricatural. En cela il est l’antithèse absolue d’une démarche d’expression. “J’accepte de remettre en question tout ce que vous voudrez, dit ce dirigeant d’entreprise, mais il faut d’abord que vous reconnaissiez avec moi la nécessité de la compétitivité.” Affirmation péremptoire, trop péremptoire. Est-ce vrai, d’abord ? N’y a-t-il pas d’autres voies ? Supposons même qu’il n’y en ait pas. Comment abordez-vous celle-là ? Comment la présenterez-vous à vos cadres ? Comme un mal qu’on ne peut nier, mais qu’il convient de vaincre et de dépasser ? Comme un bien ? Comme un destin qui n’est ni mal ni bien ? Pourquoi passez-vous si vite de la reconnaissance de la contrainte à l’obéissance à la contrainte ?

C’est ici que l’inspiration managériale s’oppose radicalement à l’expression. La considération de la contrainte, loin de stimuler son imagination, ôte au manager esprit critique et jugement. Énoncer la contrainte vaut adhésion à la contrainte, et le transforme en commentateur de la contrainte. Jusqu’aux plans sociaux, jusqu’au dégraissage, il se comportera non pas comme un homme qui connaît l’existence de ces contraintes mais comme un homme qui, obscurément, trouve en elles son salut. Renoncement secret, capitulation, fascination, enfermement et, pour reprendre pied, réaffirmation de la doctrine.

Aucune construction rationnelle ne peut s’édifier sur l’irrationnel de la compétitivité. En faisant de la compétitivité un article de foi, le management s’écarte irréversiblement de la réalité et condamne les plus prestigieuses entreprises à n’être que des colosses aux pieds d’argile. Il sent bien que là est sa faiblesse première, son immaturité fondamentale. Aussi toute sa stratégie veut-elle la faire oublier. Plus il s’écarte de la réalité, qu’il confond avec les exigences du pouvoir et de l’argent, plus il parle de réalisme. Son obsession de l’efficacité le rend cynique, mais à peine est-il mis en question qu’il se fait le champion des valeurs morales et des intentions pures. Pieds et poings liés au déterminisme économique le plus contraignant, il s’orne de valeurs, de sens, de culture, se fait savant, philosophique, humanitaire, social, prophétique, mystique. Incapable de renouvellement parce qu’incapable de rejoindre le réel, il est voué à la répétition et se transforme toujours sans changer jamais, revenant en scène, comme les figurants des plus mauvaises revues, sous les costumes les plus excentriques.

La nature du il faut managérial est plus complexe qu’il n’y paraît. Sous l’affirmation économique, sous le credo politique, se cache une adhésion plus fondamentale. Tous les managers ne sont pas les fourriers du pouvoir de l’argent. Dans le management, beaucoup ont cru trouver une assurance pour leur situation matérielle et une manière de mettre fin à leurs incertitudes. Ce “il faut” apaise leurs angoisses. Nouvelle version de la vieille histoire totalitaire, quelque chose de transcendant s’impose à la confusion des temps. Dans le il faut managérial, ils ont jeté en vrac -et retrouvé- tout ce qui, d’une manière ou d’une autre, les a laissés en-deçà de la liberté, tout ce qui les a protégés de la nudité de la conscience. Le positivisme sommaire des formations techniques, qui a taxé de bavardage toute sensibilité personnelle. La foi moderniste dans le primat de l’économie, où ils ont vu s’inscrire le destin collectif. Le besoin soixante-huitard de partager du “relationnel”, qui a protégé une génération de la rencontre de l’autre, et de ses rudesses. Le rêve de relever le fameux “défi américain”, western pour ingénieurs. Ils ont jeté aussi leurs fantasmes d’adolescents, l’amitié virile, la compétition sportive. De toutes les manières possibles, ils ont jeté dans le management leur soulagement d’échapper à la nouveauté des temps, de s’en dispenser dans un style agressif et tumultueux. Avec la caution prestigieuse de la modernité, le management a conclu le marché. Ils renoncent à cette liberté dont ils ne savent que faire ; en revanche, au fur et à mesure qu’ils gravissent les échelons, le management leur ouvre plus grandes les portes de la volonté de puissance. Ces managers sont tous différents, bien sûr, mais pas d’une différence première. Du cynique au social, du flic au pédagogue, de l’intellectuel au terre à terre, de l’intégriste au modéré, du consentant au révolté, de celui qui aggrave à celui qui allège, ils ont en commun d’entrer chaque jour un peu plus dans une soumission qui les nie au plus secret, qui les blesse et les rend blessants. Ni l’aimable et nostalgique résignation ni la révolte secrète n’y peuvent rien. Ce qui est blessé en eux, et ce qui blesse, se situe au-delà et en deçà de l’individuel : c’est cette relation aux autres et au monde qu’ils ont accepté de nier ensemble dans la dogmadiscipline, et qu’ils ne peuvent retrouver qu’ensemble contre elle ou, ce qui est la même chose, sans elle.

Une propagande à deux vitesses

La propagande du management est active. Toute une littérature en développe les thèmes : volontarisme du “il faut”, célébration de l’univers abstrait et mythique des relations économiques et, par voie de conséquence, refus de la réalité. Selon qu’elle se donne pour objectif la formation du gros des troupes ou celle des seigneurs, ceux qu’Henri Hartung, dans un livre fameux, appelait les princes du management, cette littérature modifie son langage et dévoile plus ou moins ses intentions. Pour le commun, des dessins humoristiques, des caricatures illustrent les ouvrages ; pour l’élite, des reproductions de toiles de maîtres, des schémas et diagrammes compliqués. Pour les simples, le management se présente comme une doctrine de gros bon sens, soucieuse de l’intérêt de tous ; pour l’élite, il fait dans la hauteur d’âme, dans les significations rares et éthérées. C’est naturellement dans ce registre que l’exaltation le conduit parfois à des aveux inattendus. Ainsi, dans un livre de Vincent Lenhardt, consultant tenu en haute estime dans les cercles les plus distingués des entreprises, ces quatre lignes mises en épigraphe à la première partie de l’ouvrage, consacrée au “coaching” et au “team-building” :
Au cœur du responsable, un champion ;
au cœur du champion, un Prince ;
au cœur du Prince, un “homme nouveau”.
Au cœur de l'”homme nouveau”, l'”Esprit Divin”…

Difficile, après un tel aveu, de nier que le management soit une dogmadiscipline. D’étape en étape, ou plutôt de régression en régression, ce n’est rien moins que la participation à l’Esprit Divin qui est promise aux managers, confirmant ainsi la religiosité douteuse du système. Tous peut-être ne s’en soucient pas. Mais les premiers défis ne sont pas sans intérêt. D’abord, sortir du lot, devenir un champion. Au meilleur de sa forme, ce champion – dont on sait à quel point il est détaché des biens de ce monde – accédera à la majuscule et deviendra, en mémoire de Machiavel et pour la célébration de l’esprit de conquête, le Prince, exemplaire d’humanité si admirable qu’il fonde l'”homme nouveau” et, comme de juste, s’installe de droit dans l’Esprit Divin.

Ce cursus honorum naïf ne fait qu’à moitié sourire. On peut lui trouver une connotation sectaire. Le religieux procède du pouvoir, qui procède de la séparation, qui procède de la régression obéissante. On se sacralise en se séparant de soi-même par cette régression obéissante qui s’appuie sur des forces irrationnelles et violentes. On ne peut à la fois vivre une vie ordinaire et participer à la puissance. Pour accéder au pouvoir et à l’élite, il faut se priver du simple, de la vie comme elle va, et de sa musique. C’est là bien sûr un langage pour initiés. Aux salariés ordinaires, d’autres proposent des rêves moins prestigieux, mais dont la nature n’est pas différente, au standing psychologique près. Pour Don Quichotte, l’homme nouveau et l’Esprit Divin, pour Sancho la bourse rondelette et la fraternité des tavernes, mais colorée par la fierté de servir le maître : à chacun il sera donné selon les désirs de sa classe.

Même schéma, en effet, sur un mode infiniment moins noble, dans la littérature managériale de vulgarisation. Même rupture avec le monde réel, même invention d’un univers mythique. La pédagogie des productions managériales “grand public” est faite de déréalisation. Veut-on inciter les salariés à améliorer leur comportement dans les entretiens professionnels ou les conversations téléphoniques ? Les méthodes qu’on leur propose renvoient au néant la réalité du salarié et celle du client : des employés idéaux sont censés s’adresser à des clients idéaux, sans difficultés d’argent, sans soucis, sans stress. Ces méthodes produisent parfois un effet comique étrange, à la limite de la violence et du délire, à la Knock. Ainsi ce consultant en surchauffe. Il explique que l’entreprise fait travailler deux mille personnes. Si elles se réunissent par groupes de trois et que chaque groupe développe une idée, cela fera environ six cent soixante six idées. Si soixante-quinze pour cent des projets sont réalisables, il en reste cinq cents. Que la moitié de ces projets réalisables rencontrent l’intérêt des clients, et voilà deux cent cinquante initiatives nouvelles pour la gloire de l’entreprise ! Cette fuite dans le fantasme, cette rationalité qui se cogne aux vitres ne sont pas le fait du hasard. Elles sont au centre de l’enseignement managérial, parce qu’elles sont les conséquences de l’angoisse d’isolement que provoque la soumission aveugle à l’arbitraire.

Nous rappelions le beau vers d’Eluard : “Écoute-toi parler, tu parles pour les autres”. Il suggère que chacun de nous, jusqu’en son for intérieur, dialogue avec l’humanité entière, qu’il n’est de solitude si profonde qui ne la porte encore en elle. Ou Montaigne : “Chaque homme porte en soi la forme entière de l’humaine condition.” Voici, en regard, la première des dix règles de fonctionnement qu’un institut canadien propose à ses stagiaires français : “Je parle pour moi, les autres parlent pour eux-mêmes.” On aura beau ensuite, dans la logique volontariste de la communication, expliquer qu’il faut se soucier d’écouter l’autre, le sens même de la relation aura été faussé et sa réalité dénaturée. Depuis des décennies, des foules distraites de salariés, animées ou désanimées par des formateurs sentencieux, ingurgitent la célèbre pyramide des besoins humains de Maslow sans s’étonner une seconde que l’amour et l’amitié n’y figurent pas, que le mot de sexualité n’y soit pas prononcé, et que la seule allusion à la chair qui y figure soit le “besoin de reproduction”. Je gage que si quelqu’un un jour a protesté, le formateur lui a répondu, sur le ton de neutralité de ceux qui sentent le pouvoir avec eux : “Vous parlez pour vous, les autres parlent pour eux.”

Partout l’isolement. Les chefs ne sortent plus du fortin des chefs. L’idée qu’on se fait du client, cet ennemi à amadouer, transforme l’entreprise en citadelle. Le rêve secret du management, pauvre rêve d’enfant frileux, c’est que la puissance économique devienne une réalité distincte, qu’elle éclipse tout le reste, qu’elle le vaporise, qu’elle l’aspire. C’est pourquoi l’entreprise et la vie économique doivent devenir aussi les lieux imaginaires où se pansent les plaies que la dogmadiscipline a ouvertes. L’entreprise sauve. Même quand elle licencie ? Naturellement. C’est l’entreprise ordinaire qui licencie. C’est l’entreprise idéale qui sauve. La doctrine ne peut pas se tromper, elle ne peut pas non plus faire le mal, elle porte en elle-même la réparation de ce qu’elle disloque. Le cercle est bouclé, elle est transcendance. Les responsables peuvent rêver en paix de devenir des champions, des Princes, des “hommes nouveaux” et pourquoi pas ? des dieux. Ils ne courent plus de danger du côté de l’humanité ordinaire, ils sont protégés de toute contingence, ils n’ont plus à craindre de grandir.

Les managers de l’irrationnel

Bien sûr, aucun manager ne rêve de devenir un dieu, ni même le Prince, ni peut-être même un champion. Et pourtant, à condition que l’on retourne en mise en garde son invitation exaltée, Vincent Lenhardt touche juste : les managers n’exercent pas n’importe quelle autorité. L’idéologie de la compétitivité porte en elle, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, l’évaluation permanente, l’exclusion des plus faibles, le renversement constant des alliances. Les managers exercent leur pouvoir sur les personnes humaines plus que sur les choses. Ils sont auprès des êtres les représentants de la fatalité économique qui transcende les arguments de la raison. Pourquoi la compétitivité de l’entreprise ? Parce que le marché est impitoyable. Pourquoi le marché est-il impitoyable ? Parce que l’homme est ainsi fait. Pourquoi l’homme est-il ainsi fait ? Parce que. Le fond de la compétitivité est un parce que sans réplique. Ce parce que n’est pas explicable, il explique. On n’a pas à le comprendre, on a à l’accepter. On n’a pas à le discuter, on a à le reconnaître. Être manager, c’est entrer dans le mystère d’un parce que qui reconnaît la violence comme fondement de l’homme et de l’histoire, et actualiser ce parce que dans un il faut. C’est donc participer de la puissance irrationnelle de ce parce que et de ce il faut. C’est tisser avec les autres managers des liens forts mais inquiétants, c’est entrer dans une complicité guerrière toujours prête à se rompre.

Tout cela ferait horreur aux managers s’ils l’envisageaient froidement. Plus ou moins consciemment, ils choisissent donc la mauvaise foi, ils font ce que leur demande la dogmadiscipline sans vraiment s’avouer qu’ils le font. Ils disent qu’ils agissent d’une manière rationnelle pour le bien de l’entreprise, qu’ils défendent le plus grand nombre, qu’ils sont économes, sages, prudents, responsables. Ils disent qu’ils font le travail pour lequel ils sont payés, ils disent qu’ils ne sont pas des philosophes. La littérature managériale est beaucoup moins modeste. Sa manière de dissimuler la réalité est de faire tonner les grandes orgues. Dans la présentation qu’il fait du livre de Vincent Lenhardt, l’éditeur écrit : “Le responsable porteur de sens invite la personne à se relier au meilleur d’elle-même et au sens de son action. Il contribue aussi à transformer des collectivités en communautés performantes parce que solidaires. Il se préoccupe de la motivation et de la croissance des hommes et des équipes, autant pour des raisons d’éthique que d’efficacité.” Ce que, dans sa brutale franchise, le fameux Prix d’Excellence, dont on se rappelle avec quelque honte qu’il fut une révélation pour les entreprises françaises, disait plus crûment : “Traitez les gens en adultes. Traitez-les en associés. Traitez-les avec dignité. Traitez-les avec respect. Considérez-les (eux, pas les investissements ni la mécanisation) comme la source primordiale de gains de productivité. En d’autres termes, si vous voulez la productivité et les sanctions financières qui en découlent, vous devez considérer votre personnel comme votre atout le plus important.”

La nature particulière du pouvoir managérial entraîne beaucoup de conséquences dans la vie quotidienne de l’entreprise ; elles n’échappent pas aux salariés. Alors qu’ils ne cessent de prêcher le réalisme, il arrive que les managers se comportent d’une manière curieusement distanciée à l’égard des réalités ordinaires, comme s’ils les dédaignaient. Cette attitude est explicable. Présentée et reconnue comme un absolu, la compétitivité relativise la vie courante de l’entreprise, et parfois la dévalorise. L’activité finit par perdre sa valeur propre pour devenir le terrain d’exercice de la foi dans cette compétitivité. D’où une certaine désinvolture à son égard, une irrationalité dans les choix qui décourage les salariés de réfléchir. À l’ombre d’une dogmadiscipline porteuse de toutes les valeurs, le quotidien perd de sa dignité. Il n’est pas très grave d’y mentir, ou de se contredire d’un jour sur l’autre, ou de ne pas tenir ses promesses, ou de manier le double langage : il arrive même que ce soit un devoir. Il n’est pas non plus impossible, pour qui en ressent vraiment la tentation, de ne pas se montrer trop regardant sur la manière de défendre ses intérêts personnels. Les vrais enjeux sont ailleurs.

Une métaphysique à l’envers

Le management a tenté de créer une dynamique collective autour de l’idéologie libérale. Le pari était perdu d’avance. Très vite, une contradiction insoluble a éclaté : d’un côté, langage de concertation, appel au consensus, à la créativité, à la motivation, de l’autre, autoritarisme inflexible. La rhétorique des managers a masqué un temps l’ambiguïté, mais n’a pu la dissimuler plus longtemps quand il a fallu passer des intentions aux actes. Le mythe du “on va gagner ensemble” s’est écroulé quand des entreprises prospères ont commencé à licencier. Quant aux cadres, beaucoup ont compris avec amertume ce que valait cette solidarité des responsables qu’on leur avait tant vantée, et ont cessé de rêver qu’ils étaient au-dessus de la condition salariale. Il est vrai que la plupart des entreprises continuent à appliquer les techniques managériales, c’est-à-dire, au gré des circonstances et au jugé des consultants, expérimentent la dernière nouveauté d’une panoplie toujours renouvelée. En ce sens, le management ne s’est jamais mieux porté. Mais là n’était pas son ambition. Il cherchait l’adhésion, il ne l’a pas eue. Les salariés le supportent par force, comme un caprice du pouvoir.

Un auteur contemporain, François Ravault, parle de “coer-séduction”. La formule convient parfaitement au management. On peut même l’entendre de deux manières. Au sens le plus simple, la séduction s’ajoute à la coercition. L’autorité reste le fondement de la vie collective, mais elle doit s’exercer d’une façon compréhensive, aimable, consensuelle. Là n’est pas l’originalité du management. Son propos est plus ambitieux : faire de la coercition l’essence de la séduction. C’est la contrainte elle-même qui doit devenir source de plaisir, c’est de la familiarité avec les mécanismes du pouvoir que va procéder la jouissance. Ainsi l’activité des grands managers fait-elle une place importante aux festivités luxueuses. Mais, au-delà de ces festivités, c’est dans les consciences que le plaisir doit rencontrer et accompagner la contrainte. Le fantasme managérial, c’est le bonheur par participation au pouvoir, lequel relève lui-même de la nécessité. En cela, le management pourrait tenter de se donner pour une forme de stoïcisme. Mais la contrainte du management n’est nullement cette Nécessité qui s’impose aux hommes, et peut-être même aux dieux. Elle est beaucoup plus identifiable. La loi est donnée au management par les circonstances économiques et financières, par les intérêts qu’elles indiquent, par les raisons qu’elles imposent. Constamment en porte-à-faux entre ce qu’il est et ce qu’il dit qu’il est, le système managérial est donc réduit à reculer de mensonge en mensonge. L’épreuve de la réalité lui est fatale.

D’où vient alors qu’il ait réussi à fonctionner et que, même décharnées, ses structures enserrent toujours les entreprises ? Comment peut survivre un système fondé sur une telle ambiguïté ? Le pouvoir dont il dispose n’explique pas tout, pas plus que le talent de certains de ses fidèles. Pris isolément, aucun de ses thèmes ne tient, et les travailleurs le savent. Il réclame l’adhésion à sa pensée et à ses méthodes, mais change de discours d’un jour à l’autre. Que vaut d’ailleurs une adhésion qu’on n’est pas libre de ne pas donner, comme si elle faisait partie du contrat de travail ? Il souhaite la motivation des salariés ; elle lui est refusée, il prétend la créer lui-même ! Il prône la communication et la concertation, mais les utilise pour sa propagande. Il célèbre le professionnalisme, mais le met au service de ses stratégies financières. Il parle d’esprit d’équipe, mais s’évertue à opposer les salariés les uns aux autres.

La pression managériale s’est exercée sur un monde du travail que les évolutions socio-culturelles, technologiques, économiques avaient écarté de ses repères anciens et qui se trouvait en pleine recomposition. Au que faire ? s’ajoutait pour lui le qui être ? D’un point de vue culturel, il était dans une situation de table rase. Ses références, ses traditions, son identité elle-même étaient remises en question. Cet état de fragilité fut évidemment aggravé par la crise sociale. Triomphante, la modernité voulait persuader les travailleurs de l’avènement d’une ère nouvelle qui renverrait au folklore le temps des luttes. Beaucoup y croyaient, ou faisaient semblant d’y croire pour enterrer de fatigantes contradictions. En réalité, la défaillance, au moins provisoire, de leurs défenses traditionnelles laissait désemparés non seulement les militants, mais encore une bonne partie des tièdes et des indifférents. Un air de résignation montait des entreprises. Personne ne pouvait ignorer la séduction de la consommation, des médias, de la technologie souveraine. On raillait le style libéré que les “relations humaines” feignaient de donner à l’entreprise, mais on n’y restait pas indifférent. On pouvait en rire ou en pleurer, mais des barrages avaient sauté. Les travailleurs en riaient et en pleuraient tout à la fois, partagés entre l’optimisme superficiel qui leur était proposé et une inquiétude diffuse. Quelque chose, dans leur vie de travail et en eux, s’était dénudé. Ils se retrouvaient seuls en face de leur dépendance de toujours, une dépendance vécue dans l’entreprise mais dont les racines étaient ailleurs, dans le monde, dans ce qu’on leur avait enseigné, en eux. Et, en face d’eux, pour les décourager de toute révolte, un pouvoir plus souriant que naguère, mais souriant parce que se croyant désormais hors d’atteinte, et donc plus menaçant encore.

Avec une extrême lenteur, le monde du travail continue à descendre dans la conscience qu’il a de lui-même, guidé par sa propre pesanteur. Tête à tête silencieux de chacun avec sa servitude, cette servitude qui relie en même temps qu’elle isole. Bien sûr, pas un mot à personne de ce cheminement silencieux. Marée des dénégations, déluge des rationalisations, torrent des justifications. Et pourtant…

Quand le management est arrivé, on l’a suivi comme une fille facile, pour oublier le passé -et plus encore l’avenir. On a fait semblant de croire ce qu’il racontait, l’adhésion, le consensus, tout le reste. Ce n’est pas à cause du bonheur qu’il promettait qu’on ne lui a pas dit non : on savait ce que valaient ses promesses. Mais que faire ? Peut-être l’a-t-on aussi toléré par une sorte de désespoir intelligent, juste le contraire du masochisme. Une fois déchiffrée sa perversité, on peut contempler en lui, à l’envers, le projet de société dont on rêve. Car le management conduit le monde du travail, par l’absurde, aux questions premières qu’il n’ose pas se poser. Qu’est-ce qu’être libre ? Peut-on l’être ? Qui sont les autres ? La vie, pour quoi faire ? Ces questions-là, avant le management, lui étaient inatteignables. Il s’était spécialisé dans le professionnel, l’organisation, la production. Il avait cherché son bonheur dans les catégories, les classements, la vie prétranchée. Dans sa passion de tout dominer, de tout posséder, le management a brouillé les cartes. Bien moins pragmatique qu’il n’y paraît, le management ! Métaphysique à l’envers. Un jour, peut-être pourra-t-on retourner ses idées, et surtout ses désirs, de fond en comble ; ça aura alors un air de vérité.

Chapitre III

Des groupes aux institutions

La nature réelle de l’emprise managériale, comment le management se greffe sur un système d’autorité, comment il légitime et cadenasse toutes les frustrations, individuelles et collectives, en prétendant leur donner solution, tout cela, dans de rapides sessions de trois jours, ne pouvait apparaître que d’une manière fragmentaire et imprécise. De 1986 à 1988, une meilleure occasion me fut donnée, à l’occasion d’une trentaine de stages dont les participants étaient les salariés du Centre de recherches Rhône-Poulenc de Vitry sur Seine. Environ trois cents salariés, sur les huit cents que comptait alors ce Centre, participèrent à ce travail. Ils se partageaient essentiellement entre chercheurs – pour la plupart biologistes et chimistes – d’une part, techniciens et employés d’autre part, les ouvriers n’étant qu’une petite minorité. La composition des groupes reflétait celle du Centre.

Entretiens individuels à Vitry-sur-Seine

Le thème des stages était précis et, dans sa formulation, typiquement managérial : formation à l’entretien individuel. L’entretien individuel est une pratique ambiguë. Il s’agit d’une rencontre annuelle d’une à deux heures que tout salarié est censé avoir avec son supérieur. Le supérieur et le subordonné échangent sur le travail de ce dernier, font le bilan de l’année précédente, prennent des orientations pour l’année future, orientations qui sont souvent formalisées en une sorte de contrat, lequel n’a évidemment aucune valeur juridique mais constitue un sérieux moyen de pression. L’entretien comprend une évaluation, qui peut aller jusqu’à la notation. Utilisée dans toutes les grandes entreprises, cette technique a pour premier but de faire descendre les orientations de la direction tout au long de la ligne hiérarchique. Elle alterne, dans le style le plus classique du management, séduction et coercition. Séduction parce que le subordonné a le loisir de faire toutes les remarques qu’il veut sur l’organisation du travail et donc, au moins indirectement, sur l’entreprise et sur les capacités de son supérieur. Coercition parce que cette liberté de parole s’inscrit dans la perspective d’un contrat à signer et d’une évaluation à subir, coercition d’autant plus forte que l’entretien porte aussi sur la carrière du subordonné, sur ses projets, sur l’évolution de son salaire.

C’est à la préparation de ces rencontres que la formation était consacrée. Selon le discours officiel, ces entretiens individuels étaient une condition sine qua non du progrès de l’efficacité. Les stagiaires acceptaient ce postulat. À y regarder de plus près, ce progrès était très improbable. Dans la plupart des cas, les supérieurs avec qui les stagiaires devaient s’entretenir ne participaient pas aux sessions : un partenaire sur deux ne serait donc pas au courant du jeu. J’observais aussi avec surprise que personne ne s’enquérait jamais de ce que je proposais dans les stages, et donc de ce qui serait mis en œuvre. Quant aux responsables, leur conviction était trop fervente et disciplinée pour être sincère.

Les dirigeants de l’entreprise n’ignoraient pas que, du point de vue du travail, l’efficacité du dispositif serait nulle. Ils avouaient qu’il était surprenant de prétendre enseigner à des chercheurs chargés de diplômes, et généralement fort cultivés, comment se comporter dans un entretien avec un supérieur qu’ils fréquentaient d’ailleurs du début à la fin de l’année et, neuf fois sur dix, tutoyaient. Il y avait pourtant deux fortes raisons d’installer un tel dispositif. La première était qu’il allait permettre une évaluation serrée des salariés et, par le biais de la discussion sur les perspectives de carrière, renforcer l’autorité à chaque échelon. La seconde était encore plus décisive. Dans les mois et les années à venir, les entretiens individuels, par un paradoxe managérial de haut vol, allaient tenir lieu de culture collective. On les redouterait, on se les raconterait, ils alimenteraient toutes les conversations dans les bureaux, dans les labos, à la cantine. Ainsi seraient jetés dans la collectivité de travail non pas les désirs, les projets, la créativité, mais les angoisses individuelles, les peurs, les soupçons. Ainsi fabriquerait-on une culture négative qui rendrait les gens plus malléables. Quand, à la fin d’un stage, un responsable venait s’entretenir avec les participants, ceux-ci comprenaient mal pourquoi il répondait de façon si évasive aux questions précises qu’ils lui posaient sur ce qu’ils devaient ou ne devaient pas faire pendant ces entretiens individuels. Il n’y avait pas de doctrine sur la question : la subjectivité est libre pourvu qu’elle tienne pour indiscutables les frontières qu’on lui a imposées.

Le propos de cette formation, tel qu’il était formulé par les responsables, ne semblait ni étonner ni irriter les stagiaires. On leur avait expliqué que toutes les grandes entreprises pratiquaient désormais les entretiens individuels et ils avaient trouvé naturel d’entrer dans le jeu. Aucun d’eux, au début, ne manifestait la moindre réticence ; le moindre enthousiasme non plus. Ils semblaient avoir subi une anesthésie de leurs capacités critiques. Pas plus ne semblait les surprendre que, pendant ces trois jours, l’objet de leur travail -la recherche pharmaceutique- fût absent du débat. Ils trouvaient naturel de consacrer trois journées à cette discipline nouvelle : l’entretien individuel. Telle était la volonté de la direction, tel devait donc être leur intérêt. Ils acceptaient de se comporter pendant trois jours non pas en travailleurs reconnus pour leurs compétences, mais en relais de l’organisation, en ressources humaines.

Mise à l’écart de soi-même, oubli de la tâche collective et de sa signification, resserrement de la dépendance hiérarchique, voilà le triple fil que, par une initiative d’apparence bénigne et presque conviviale, le management réussissait à nouer. Pourtant, après un début docile, des réactions commencèrent à apparaître. Les stagiaires découvraient peu à peu ce que les entretiens risquaient de provoquer : l’individualisation extrême du travail et des carrières avec, pour conséquence, la multiplication des conflits entre les salariés au seul profit du pouvoir hiérarchique. Ne s’agissait-il pas d’une politique délibérée ? Eux-mêmes, en tout cas, n’auraient-ils pas intérêt à ne s’y prêter qu’avec une extrême prudence ? Comme un grand nombre de stages se succédaient, les participants avaient l’occasion d’échanger leurs impressions avec d’autres collègues. Avertis par ce bouche-à-oreille, les nouveaux stagiaires reprenaient ce qui s’était dit dans un groupe précédent. Peu à peu les stages se chevauchèrent l’un l’autre. Les propos de chaque groupe débordaient sur ceux des groupes suivants, puis sur l’ensemble des salariés du Centre. Une conscience collective se fabriquait.

Tout le monde fut rapidement persuadé que, devant ces entretiens, il n’y avait que deux réactions possibles : les subir comme un mal inévitable ou les prendre au sérieux, c’est-à-dire se les approprier. Du point de vue de l’animateur, il n’était pas concevable de les formaliser, de les mener en se référant à un schéma type. Il n’était surtout pas acceptable de les laisser diviser et isoler les salariés. Dès lors, nos sessions changeaient de but : notre travail ne consistait plus à apprendre ou à enseigner une technique imaginaire, mais bien à chercher quel pourrait être le contenu de ces entretiens, et leur sens. Le constat n’enchantait personne, ni les responsables, qui craignaient des débordements, ni les stagiaires, qui redoutaient de sortir de la réserve dans laquelle ils s’étaient installés le jour de leur arrivée dans l’entreprise. Contrairement à ce que prétend la non-directivité, aucune animation n’est neutre. Favoriser l’expression de ces personnes et me comporter comme un relais du pouvoir était contradictoire. Les stagiaires n’augmenteraient guère leur poids spécifique en s’acceptant comme ressources humaines. Puisque ces entretiens étaient inévitables, il s’agissait donc d’en modifier radicalement la nature, de les ouvrir sur la réalité de l’entreprise et de la vie sociale, de profiter des sessions pour les fonder sur une réflexion collective, d’en refuser le caractère confidentiel. Cela supposait de la plupart un retournement complet de l’idée qu’ils avaient de leur rôle dans l’entreprise. Une longue habitude de la dépendance leur faisait trouver cette perspective insolite, dangereuse, presque coupable. Ils en étaient inquiets, mais heureux.

Nous nous battions ensemble contre un monstre à trois têtes. La relation hiérarchique, constamment présente à l’état de fantasme, et qui prendrait réalité quand chacun aurait à s’asseoir en face de son supérieur. Le refus d’une parole vraiment simple et libre, trop inquiétante et trop désirable, une parole de chair, avec sa vibration particulière, qui redonnerait vie à nos débats. La crainte de lâcher ses prises, le vertige d’accéder au monde, de se faire, au-delà de la salle de formation, au-delà de l’entreprise, partie prenante de tout ce qui vit. Et toujours, dans le triple regard du monstre, le pouvoir, le pouvoir comme l’autre l’impose, le pouvoir comme on s’impose de le subir, le pouvoir qui empêche d’entrer en soi et de sortir de soi, qui calcifie, qui neutralise. De cette bataille, l’animateur ne se sentait nullement l’arbitre ; il était au contraire reconnaissant aux stagiaires de lui fournir une si belle occasion de la livrer avec eux. Tantôt nous parlions de l’entreprise, tantôt nous nous en écartions, faisant alors feu de tout bois. Nous lisions des textes que nous aimions, des confidences surgissaient, des colères, nous inventions des scénarios. De toutes les manières possibles, nous nous provoquions. Provoquer est un verbe transitif. Intransitif, il est insignifiant : la provocation se retourne sur elle-même et s’étouffe toute seule. Nous nous provoquions, nous provoquions quelque chose en nous. Quand ce quelque chose, par le biais d’une liberté qui s’élargit, d’une critique qui s’affine, d’un rapprochement qui ose s’établir entre des idées apparemment bien lointaines, d’une confidence longtemps celée qui se risque, quand ce quelque chose libère de l’énergie et diffuse de l’amitié, c’est alors seulement qu’il convient de se fixer une ligne d’action, des objectifs et des priorités.

J’ai gardé trois souvenirs. Le premier est douloureux. Je suis seul dans une salle avec un participant et un magnétophone. Nous avons convenu que chacun des stagiaires enregistrerait ainsi trois minutes de bande sans qu’aucun sujet ne lui soit attribué, le groupe rassemblé réfléchissant ensuite sur la totalité des enregistrements. L’homme a de grandes responsabilités, tout à l’heure il parlait haut et clair. Maintenant il se trouble, et soudain fond en larmes. Le deuxième souvenir est joyeux. Nous avons décidé d’improviser des entretiens. Le sort met aux prises un cadre de haut rang et une femme de service. On le sent attentif, embarrassé. Elle le regarde prudemment, se demande si elle va oser, puis joue à être son supérieur hiérarchique, le harcèle d’une ironie gouailleuse et termine en une époustouflante improvisation sur la nécessité d’obéir qui le laisse muet, retourné, chaviré. Le troisième souvenir est grave. Il a bien fallu dix sessions pour qu’ils en parlent mais, ce jour-là, ils en ont parlé. Une confidence collective qui m’est en apparence adressée, mais qui est plutôt une affaire qu’ils règlent entre eux, d’eux tous à eux tous, pour se prouver qu’ils ont osé. C’est venu après les discussions académiques d’un déjeuner auquel un responsable s’était invité. Il avait agacé les stagiaires, plus qu’agacé, presque désespéré. C’est ainsi que j’ai appris que le Centre avait mis fin à un programme de recherche sur un médicament destiné à lutter contre la bilharziose, un médicament qui promettait. Le prochain sujet serait un tranquillisant. Ou un hypnotique, très performant.

Management et servitude

Le management n’est pas un épisode fâcheux auquel il suffirait de mettre fin pour que la vie de l’entreprise reprenne son cours habituel. Si l’on a désormais bien conscience de la confusion qu’il a introduite dans les esprits, on a tort d’imaginer qu’il sera possible de revenir au statu quo ante et que les travailleurs se contenteront à nouveau de faire la part, dans leur emploi du temps et dans la conscience qu’ils ont de leurs responsabilités, de ce qu’ils doivent et ne doivent pas à l’entreprise. Le management a tué le modèle de travail selon lequel le salarié borne sa responsabilité à l’accomplissement honnête de sa tâche et au respect du contrat de travail. Non qu’il ait proposé une meilleure solution. Ce qu’il préconise, ce qu’il cherche vainement à obtenir, l’adoption par les salariés non seulement des idées mais des intérêts du patron, est une formidable naïveté doublée d’un contresens historique. Mais, du fait du management, l’entreprise moderne ressemble de plus en plus au monde qui l’environne et la crée ; la société globale et l’entreprise sont concentriques, participent de la même inspiration, recherchent les mêmes intérêts, visent les mêmes objectifs. La sujétion au management apparaît aux salariés pour ce qu’elle est, le reflet d’une sujétion plus vaste, extension de la condition managériale à toutes les dimensions de la vie.

Dans son style ouaté, le management a réussi à accomplir ce qu’aucune férocité de la société industrielle naissante n’avait pu réussir : il a totalisé en lui, pour les travailleurs, la servitude humaine. La condition salariale est moins dure, sans doute, mais elle n’a plus d’ailleurs. Les soirées devant la télévision ne sont pas un ailleurs. Il n’est plus vrai que, pour supporter le cynisme de l’entreprise, on puisse lui opposer en espérance, autrement que de façon strictement individuelle, un univers de valeurs cohérentes. La promotion elle-même, à supposer qu’on puisse en rêver, n’ouvre pas sur un ailleurs. Ici est comme ailleurs, ailleurs est comme ici. Le management n’est donc pas une verrue dont on pourrait débarrasser à peu de frais l’entreprise et la vie économique. Il est la manifestation d’un mal bien plus grave, et peut-être le signe en creux d’un progrès désirable. Il signale en tout cas l’urgence d’une remise en question d’une extrême profondeur. Sans doute la nature de cette remise en question est-elle aujourd’hui imprévisible. Sans doute peut-elle aussi inquiéter. Deux raisons de plus pour ne pas en éluder l’examen.

Le monde du travail est aujourd’hui comme une gigantesque campagne de Russie. Apparemment, il n’y a rien à opposer aux envahisseurs, si ce n’est la terre brûlée de l’ironie et de la mauvaise volonté. Recul apparent de toute conscience. Risque, sans doute, danger qu’il eût mieux valu éviter. Mais chance peut-être, car ce repli, en même temps qu’il nargue la rhétorique des pouvoirs établis, en même temps qu’il désertifie leurs slogans et leurs prétentions conciliatrices, favorise de secrètes, de lentes retrouvailles. Le face à face des travailleurs avec eux-mêmes les oblige à puiser leurs raisons de vivre, toutes illusions dissipées, dans des réserves secrètes. Car ce ne sont pas seulement des travailleurs qui s’opposent au management, ce sont des personnes humaines qui refusent, au nom d’une exigence de vérité, le système de contrainte qu’il reflète et qui s’étend désormais à toute la société. Aucun retour au passé n’est plus possible. Par un heureux retournement, une pratique fondée sur la démission du jugement redonne, contre elle, la première place au jugement ; une pratique qui mise sur l’artifice et le convenu pousse ses victimes à puiser dans leurs ressources profondes ; une pratique qui asservit incite à trouver, au fond de la servitude elle-même comme naguère dans la touffeur de la plantation, la discrète trace de liberté qui permettra de penser à la reconquête.

Au moins ai-je ainsi compris ces infimes mouvements des salariés du Centre de Vitry. Ils n’étaient pas aisément déchiffrables, ces signes, ils ne relevaient pas d’une lecture simpliste. Un recours plutôt, une espérance. Ces femmes et ces hommes que rien ne semblait réunir, ni l’âge ni la fonction, ni la culture ni les opinions, que tout au contraire poussait à la méfiance et à la compétition, se faisaient soudain attentifs non pas à une émotion facile dans laquelle ils auraient communié un instant, mais à un craquement, à une fissuration des bases de leur vie collective qui annonçaient son renouvellement. Rien de commun avec je ne sais quelle mauvaise fuite. Il s’agissait bien du travail, de l’entreprise, de la recherche pharmaceutique, de la vie quotidienne des labos et des bureaux. Il ne s’agissait même jamais que de cela. À quelque chose près. La patine de langage servile qui, dans les entreprises, se dépose sur les choses et sur les gens avait disparu ; chaque réalité se donnait avec sa pesanteur et sa rugosité, exigeant de chacun une parole simple et modeste, fraternelle parce qu’acceptant l’évidence commune, entièrement étrangère aux palinodies sirupeuses du management. Les gens de Vitry vivaient leur résurgence. Non pas individuelle, bien sûr. Ou plutôt, si puissamment individuelle, si fortement reliée qu’elle en devenait collective.

Pierre Le Gorrec et EDF

Les découvertes de ces petits groupes étaient-elles à la portée de structures plus importantes ? À partir de la logique d’expression, est-il possible de faire plus que de proposer un peu d’oxygène aux salariés, peut-on penser modifier l’existence quotidienne, peut-on rêver d’infléchir le sens du travail ? Occupé tout entier par l’expérience des groupes, je ne m’étais pas posé la question. EDF m’a montré que j’avais eu tort.

Dans la plupart des entreprises, négocier un contrat de formation ou de conseil est une épreuve décourageante. Le formateur est le fournisseur, l’entreprise le client. Elle définit ses besoins et interroge le formateur sur son produit. Dans les cinq premières minutes, tout est dit non seulement sur les relations de l’entreprise et du formateur, mais sur le climat dans lequel s’inscrira la formation – ou qu’elle devra prendre le risque de combattre. Il en fut autrement quand je rencontrai Pierre Le Gorrec. Je me sentis à mille lieues de la vulgarité mercantile. Il ne paraissait pas contradictoire à ce dirigeant de travailler pour son entreprise et de s’interroger sur les problèmes de l’époque. Il ne me donna pas d’EDF l’image d’un fortin hérissé de défenses. Aucune vanité en lui mais, dans sa simplicité, une fierté perceptible, celle qui est liée non pas à la force ou au pouvoir mais à la qualité de ce qu’on veut faire et être. Nous partions sur des bases solides. Pierre Le Gorrec et moi venions d’écrire chacun un article sur la formation permanente. Nos deux textes protestaient contre les orientations technocratiques qui lui étaient données. Pour la première fois depuis vingt ans, je me sentais à l’aise avec mon interlocuteur. Jusque-là, pour rester moi-même, il m’avait fallu passer par toutes sortes d’ambiguïtés, manœuvrer entre requins et serpents et parfois, épuisé, purger mon dégoût dans une crise violente de négativité. Cette bonne surprise me poussait à considérer avec attention le lieu qui m’autorisait cette liberté : par quel miracle ce qui était impossible ailleurs était-il possible ici ? Elle conférait aussi à ce que j’allais entreprendre une dimension et une exigence nouvelles. Chaque être a droit à cette coïncidence entre sa conscience et son action. Pour une fois, je ne la sentais pas menacée : il y avait une vraie liberté dans les propos de Pierre Le Gorrec et dans l’idée qu’il avait de l’entreprise qu’il me présentait. Je sentis dès ce jour qu’il ne serait pas convenable de répondre à cette liberté autrement que par la liberté. En même temps qu’il me mit en mesure de m’entretenir avec un nombre important de dirigeants, Pierre Le Gorrec me proposa deux audits qui me firent rencontrer, dans des centres très différents, des agents de toutes les catégories. Ils me permirent de présenter mon point de vue sur les réactions des agents aux évolutions de l’entreprise.

Trois protestations en une

En 1989, EDF est déjà engagée dans la perspective managériale dans laquelle, les années suivantes, elle s’installera. C’est un changement profond, qui bouleverse la vie de l’entreprise. L’attachement des agents à EDF est immense, indissociable de celui qu’ils portent au service public, ainsi qu’au débat interne qui en est la conséquence. Par le service public et le débat interne, l’entreprise est constamment ouverte et à la communauté nationale qu’elle est faite pour servir et aux évolutions de son personnel. Ses nombreux détracteurs lui font bien sentir qu’elle n’est pas parfaite mais, pour les agents, travailler à EDF a du sens. On sait ce qu’on fait, et pourquoi on le fait. Si la hiérarchie n’est pas plus angélique qu’ailleurs, “on est traité en homme”. La fin des années quatre-vingt creuse pourtant un fossé entre les dirigeants et les agents. Les dirigeants croient les transformations inéluctables et expliquent qu’il est préférable, pour éviter à l’entreprise des troubles majeurs, de les anticiper sans retard. Cette analyse fait à peu près l’unanimité chez les responsables, mais tous n’y jettent pas la même passion. Pour certains, la perspective managériale est une épreuve à laquelle on ne peut se dérober. D’autres, au contraire, l’abordent avec un enthousiasme extrême, y voient le gage de l’accès à la modernité d’une maison dont ils jugent bien des aspects surannés et qu’ils estiment incapable de s’adapter aux changements en cours. Dans leurs textes ou interventions, ceux-ci ne cessent de faire référence aux “grandes entreprises” dont il faut imiter l’exemple, même si les “grandes entreprises” en question sont souvent bien plus modestes qu’EDF.

Les agents vivent très mal la mutation qui leur est imposée. Les dirigeants ne l’ignorent pas, mais ne tiennent pas compte des résistances, ou seulement quand la tactique les y oblige. Il s’agit pour eux de substituer “à la démarche planifiée une approche stratégique, à la culture de moyens une culture de résultats, à la certitude des situations acquises l’acceptation du risque”. La plupart des agents ne perçoivent que difficilement la portée de telles intentions. Quand ils y parviennent, ils observent que la dite répartition du risque a de bonnes chances d’être assez inégale. Mais c’est plutôt sur pièces qu’ils jugent les nouvelles stratégies. En 1989, leur confiance est déjà fortement ébranlée. Ils ne se sentent pas concernés par les appels à cette compétitivité qui, à l’intérieur de l’entreprise, commence à organiser la mésentente. L’idée simple que leur a léguée la tradition EDF, c’est que le travail doit faire référence à un sens qui le dépasse. Travailler pour faire mieux que les autres est une absurdité. La hiérarchie intermédiaire noie son malaise dans un langage flou et tortueux. “Les chefs ne parlent plus le français, disent les agents, ils parlent le management.” Quand le management est mal compris, ils n’hésitent pas à avoir recours au bâton. Les relations entre les agents se ressentent de ce climat. La suspicion s’installe, les occasions de rencontres amicales -les pots- sont moins appréciées. On est moins content d’être ensemble. S’ajoutent à cela les incertitudes de l’avenir. “EDF, notre ambition” proclame un slogan nouveau. Ce narcissisme ronflant n’est pas dans le goût de l’entreprise. “Des hommes au service des hommes”, le slogan précédent, faisait un peu boy-scout mais touchait plus vrai.

Contrairement à ce que veulent croire les dirigeants, l’hostilité au management déborde largement l’influence syndicale. Elle n’est pas un phénomène transitoire, renouveler la panoplie des méthodes de communication ne résout rien. Elle ne cessera de grossir, atteignant parfois des échelons élevés. Dans les groupes que je rencontre, je constate que le malaise dépasse le cadre de la situation professionnelle. Comme si les existences elles-mêmes étaient à vif. “Par votre présence, vous avez ravivé en nous des souffrances anciennes que beaucoup d’entre nous auraient voulu taire”, dit un agent de Toulouse. La question “comment vivez-vous les transformations en cours à EDF ?” ouvre à l’instant les vannes. C’est que, dans le même agent, il y a trois protestations en une. En tant que travailleur, il s’insurge contre des méthodes qui lui semblent peu cohérentes et qui le blessent dans son amour-propre. En tant que citoyen, il perçoit de l’injustice, un désordre caché sous un ordre apparent. En tant qu’être humain, il souffre de voir compromis un climat qui lui était essentiel et qui était devenu le complément naturel de sa vie personnelle.

Dans les réunions de l’audit, la susceptibilité est vive, il arrive que le ton monte et que les portes claquent. Les réactions aux changements en cours sont d’incompréhension, de stupeur et de colère. Les explications de la direction, données sur le ton faussement optimiste du management, aggravent l’incompréhension plus qu’elles ne la guérissent. La stupeur vient de ce qu’on se trouve devant une situation inimaginable, que les divergences d’intérêts, les différences culturelles et les conflits de classes n’avaient jamais pu produire, même aux jours les plus chauds : la direction ne gouverne plus avec les agents, mais sans eux. Certains pensent : contre eux. La colère tournoie, sans jamais pouvoir se libérer car, malgré tout, on espère encore. Naturellement, beaucoup sont tentés par une célébration excessive de l'”ancien temps”, exutoire à leur désarroi. Les dirigeants se donnent inutilement le mal de souligner les rides du passé. La célébration de l'”ancien temps” n’est pas le fait de la naïveté, mais la conséquence de la fuite en avant managériale. La maladresse technocratique n’arrange rien. Les agents n’apprécient pas qu’on baptise leur activité “mécanique interne”. Il est vrai que les mots se mettent à prendre une importance extrême. Une armée d’ingénieurs fabrique les nouvelles “valeurs” dont on a besoin, redécouvre la compétence ou l’éthique mais aboutit toujours au même résultat : ces “valeurs” sont des réalités individuelles, sans prise sur la vie collective. Au pragmatisme managérial, s’ajoute le moralisme. “On dirait qu’on prend la culture des Américains !”, disent les agents.

Un lieu de résistance

“Non pas l’antique comme rabâchage, mais l’innové comme retrouvailles.” Cette phrase de Jacques Berque me fournit l’épigraphe de mon premier rapport. Ni retour au passé : la nostalgie est suspecte. Ni gommage de l’histoire : ce serait une trahison collective. Affronter le présent tel qu’on est, tel qu’il est. “Qui être ?” J’ai senti dans les groupes que la crise d’EDF concernait en même temps les agents, l’entreprise et, d’une manière symbolique, la société elle-même. Le management est un révélateur. Il contraint l’institution et chacun, chacune de ceux qui y travaillent à se poser des questions radicales, celles que généralement ils fuient. La vie sociale non plus, ils l’avaient oublié, n’est pas un long fleuve tranquille. Partout j’ai senti cette fuite, et le regret de cette fuite. Chez ceux qui se réfugient dans le mythe du passé. Chez ceux qui cultivent le désespoir. Chez ceux qui veulent tout oublier, tout nier, qui disent que le boulot, à cinq heures, on n’y pense plus. Chez les cadres qui récitent leur précis de management, anxieux de la possible contradiction, prêts à calfater toute critique. Chez les grands responsables, les drogués de l’agenda, prisonniers de la tour où ils s’enferment.

Ailleurs, les gens parlent de leur entreprise comme d’une contrainte inévitable, avec ses bons et ses mauvais côtés, ses progrès et ses reculs. À EDF, au cours d’une histoire pourtant brève, quelque chose s’est tissé entre les agents, l’entreprise et le monde, comme si ce lieu avait résisté à l’effilochage général. La pression managériale a ravivé la conscience d’un passé pétri de sens dont le souvenir est partout, dans les gens et dans les choses, mais dont la fragilité terrifie. Alors, tantôt l’affirmation. Ouverture chez les plus humbles d’une superbe intelligence de la vie qui balaie les rognures télévisuelles, chez les puissants, surprenants instants de simplicité. Tantôt le repli, le désespoir. Les humbles redeviennent précautionneux et craintifs, les puissants reprennent le masque.

Quand, après ces rencontres, j’ai proposé la Mise en expression, c’était pour montrer que j’avais entendu tout ce qu’on m’avait dit, et peut-être un peu de ce qu’on ne m’avait pas dit. Je n’avais en vue aucune vision stratégique. Je sentais simplement qu’il était nécessaire de le faire. Rien ne justifie que les êtres humains soient empêchés de naître à l’expression, et par là d’ouvrir un peu plus largement les chemins de leur destin. Rien ne justifie que les responsables continuent à s’inventer les meilleures raisons de ne pas favoriser ce mouvement, et privent ainsi la vie sociale de cette aération dont elle a tant besoin : rien, sauf la peur, sauf de prétendues raisons supérieures qui ne sont jamais que des passions inférieures. Je ne pensais proposer, avec la Mise en expression, aucune solution miraculeuse. Je croyais seulement, je le crois encore, qu’il faut tirer ce fil. Je ne l’ai pas appris des livres, mais des autres. Mon rôle est simple. Un déclencheur. Et un peu aussi une sorte de griot qui s’en va de tribu en tribu rappeler aux autres les grands faits de l’histoire collective. Je dis comment, depuis Oignies, m’obsède une rumeur sourde qui monte du monde du travail. Je dis qu’il faut cesser de faire semblant de ne pas l’entendre. Et eux, individuellement et collectivement, ils parlent. J’ai à être un garant de cette parole, un garant loyal, et s’il se trouve quelque malheureux pour tenter de la pervertir, un garant féroce. Je n’ai aucun autre pouvoir, c’est très bien ainsi. Quant à ce que j’entends sur les dangers d’une telle démarche, cela me fait rire. Je ne sais pas si la Mise en expression, ou ce qui lui ressemble, contribuera beaucoup au bonheur ou au progrès. Mais ne pas s’engager sur ce chemin est devenu une absurdité.

Chapitre IV

Avant la mise en expression

Le terme Mise en expression figure dans les premiers rapports demandés par EDF, mais y désigne plutôt l’attitude générale que je propose à l’entreprise d’adopter en orientant vers l’expression tout ce qui se rapporte aux relations internes, et d’abord le fonctionnement hiérarchique, la formation, la communication, la réflexion sur le management etc. Il est très vite apparu qu’un tel projet était à la fois trop ambitieux et insuffisant. Trop ambitieux parce que la taille de l’entreprise le rendait incontrôlable, insuffisant en ce qu’il n’envisageait pas de manière assez globale l’ensemble des préoccupations des agents. Il a donc été décidé de travailler sur des unités d’EDF, et non sur l’ensemble de l’entreprise. Pour ces unités, j’ai conçu un projet pédagogique précis, auquel j’ai donné le même nom que la préconisation que j’avais présentée dans mes rapports : la Mise en expression. Ce terme désigne désormais, à EDF, les actions menées dans les centres, leur déroulement, leur pratique, leur signification, leur climat.

L’unité est la structure de base de l’entreprise. Elle correspond à une localisation géographique et peut grouper de quatre cents à mille agents. Les premières expériences ont eu lieu dans deux unités de la Direction électricité gaz services (DEGS), chargée de la distribution, et dans deux unités de la direction de l’Equipement, où sont conçues les centrales nucléaires. La composition sociologique de ces unités est différente. À l’Equipement, le personnel se partage à peu près également entre cadres et agents de maîtrise, les agents d’exécution (personnel ouvrier) y étant peu nombreux. Ces derniers forment au contraire le groupe le plus important dans les centres chargés de la distribution, -environ cinquante pour cent de l’effectif-, l’autre moitié se composant d’agents de maîtrise (trente-cinq pour cent) et de cadres (quinze pour cent). Mais avant de décrire la méthode de la Mise en expression, il faut insister un peu sur la période qui précède son lancement dans une unité, définir la nature des relations qui s’y établissent entre l’animateur, la direction et les agents, et évoquer le climat qui s’y installe.

Les préalables

Une unité prend un certain temps avant de s’engager dans la voie de la Mise en expression. Le directeur a besoin de réfléchir et de consulter. Cette période présente un grand intérêt, car elle fait apparaître les premières réactions. Côté hiérarchiques, on hésite. Certains sont favorables mais craignent la contestation et le désordre. D’autres sont franchement défavorables. Au fur et à mesure que la décision du directeur semble mûrir, la plupart d’entre eux adoptent une attitude mesurée. Ils soutiendront son initiative, mais avec prudence. Pour se protéger de l’embarras qui les gagne, ils affectent un ton détaché, parlent de la Mise en expression comme d’une action qui concerne les agents, qu’ils organiseront par discipline et dans l’intérêt général, et qui bénéficiera de leur indulgence lucide. Rien n’est commencé, et déjà le jeu des dénégations et des replis dessine la carte des craintes et des désirs. Côté agents, le scepticisme paraît l’emporter. La multiplication des opérations de communication réalisées dans les dix dernières années est mise en avant pour le justifier. Grand branle-bas, promesses, bavardage, déception, les agents décrivent volontiers le cycle du simulacre de la communication.

Pourtant, lorsque se répand la rumeur que la Mise en expression de l’unité est probable, le climat se dramatise légèrement. Même si on ne la connaît que par ouï-dire, on devine que cette expérience n’entrera pas dans le jeu habituel de l’institution, qu’elle ne s’inscrira pas dans le cadre fonctionnel dont chacun connaît les règles. Certains laissent paraître un peu d’espoir ou de curiosité, d’autres redoublent de méfiance. L’effet informel de la Mise en expression commence ainsi avant même qu’elle n’ait été décidée. De gros soupçons se développent, qui en disent déjà long. On chuchote qu’il s’agit d’un montage destiné à savoir ce que pensent les agents et qui permettra à la direction de mieux les manœuvrer, ou de sanctionner ceux d’entre eux qui ne sont pas d’accord avec elle. Les plus pessimistes affirment qu’il vaudra mieux ne pas participer. Certains affichent d’entrée un enthousiasme un peu suspect. Dès cette étape, la Mise en expression devient un miroir, une surface de projection.

Le fait qu’on sache que la décision est entre les mains du directeur modifie également l’image de celui-ci. On fait des pronostics contradictoires sur sa décision. Quand on devine qu’elle sera positive, on s’interroge. Décide-t-il vraiment librement ? Que cherche-t-il ? Son intérêt personnel ? N’a-t-il pas des raisons que l’on ignore ? Un phénomène de mode ? Les plus méfiants reconnaissent qu’il faut du courage à un directeur pour se lancer dans la Mise en expression. À beaucoup en effet, sans qu’ils disent pourquoi, la décision paraît risquée. Peu à peu, il devient l’objet de toutes les interrogations. Qu’on le critique ou qu’on l’approuve, on le regarde d’une manière différente. Il va prendre une décision qui n’est pas d’avance inscrite dans la mécanique habituelle, une décision qui engagera l’unité mais qui, laissant les agents individuellement libres, les contraindra seulement à se poser la question de leur attitude en face de la Mise en expression, et surtout -certains commencent à le deviner- en face de l’entreprise et du travail.

Trois points de déontologie

Si prudentes, si complexes, si critiques que soient ces premières réactions, elles laissent peu à peu s’installer le sentiment que ce qui se prépare ne ressemble pas à une action de communication classique. Cette intuition ne suffit nullement à établir la confiance, mais elle aiguise la curiosité. Quand les premières informations commencent à filtrer, chacun peut constater que, sur trois points au moins, la Mise en expression marque sa différence.
Première particularité, elle n’est pas une prestation de services fournie par un animateur à une entreprise, mais un partenariat entre deux entités différentes et égales, l’entreprise, d’une part, l’animateur en tant que travailleur indépendant, d’autre part. Ce point est de grande importance. La soumission de fait à l’entreprise de la plupart des formateurs et conseils crée une relation inégale qui, quelle que soit la valeur de ces formateurs et de ces conseils, hypothèque gravement leur travail. Non seulement cette dépendance, contraire à l’esprit et à la lettre de leur statut, les fragilise, mais encore elle donne à leurs interventions une finalité économique plus que discutable. S’il est légitime de parler de la vocation économique d’une entreprise, la vocation d’un formateur -quand même il interviendrait en économie, en gestion ou en management- n’est pas économique mais pédagogique. S’il n’assume pas pleinement cette spécificité, il ne peut, dans son dialogue avec l’entreprise, se montrer créatif puisque la créativité procède essentiellement de la rencontre de finalités et de points de vue différents. Son travail se trouve alors compromis avant même qu’il n’ait commencé à intervenir : de formateur il devient mercenaire, position incompatible avec un projet éducatif. Si confiantes qu’elles soient, les relations qui s’établissent entre les entreprises et les formateurs ne doivent en effet jamais conduire au mélange des rôles. C’est la tâche du formateur que de concevoir et de proposer des projets éducatifs. Une complicité artificielle entre l’entreprise et le formateur conduit forcément ce dernier au sort peu enviable de porte-voix -rôle redondant et inutilement coûteux- et a peu de chances d’engendrer une atmosphère sereine. L’amitié naît plus aisément du plaisir d’avoir fait ensemble une œuvre bonne que de la confusion toujours insatisfaisante des intérêts. Cette collusion, la Mise en expression ne la pratique pas, pas plus que le double langage. Il n’en existe pas une version pour dirigeants et une version pour agents. Rien de ce qui sera dit ou écrit sur l’expérience ne sera confidentiel. Chaque agent, du directeur au plus jeune dans le grade le moins élevé, aura droit aux mêmes informations. En sorte que les aspects financiers eux-mêmes n’échappent pas à cette transparence, l’animateur communique à tous le montant des honoraires qu’il perçoit.

Deuxième particularité, la Mise en expression est une proposition globale, dont la structure n’est pas modifiable. Un contrat très précis a été établi entre l’entreprise et l’animateur, qui lie les deux parties, prévoit une à une toutes les phases de l’action qui va se dérouler, précise les fourchettes de leurs dates et les durées des interventions. La Mise en expression, quoi qu’il arrive, se déroulera selon ce scénario qui va vite devenir assez familier à tous les agents. S’il est nécessaire d’adapter telle modalité pratique aux circonstances locales, ou encore si quelqu’un suggère une amélioration, ces amendements figurent dans le contrat. Cette rigueur est indispensable. Elle ne renvoie à aucun soupçon à l’égard des responsables mais garantit aux agents que, dans le cadre prévu, leur liberté de parole ne sera pas soumise à des réactions arbitraires. S’il en était autrement, une poussée d’inquiétude ou une crispation passagère pourrait suffire à compromettre le bon déroulement de l’action, ce qui serait dommageable non seulement à la Mise en expression et aux agents, mais aussi aux responsables, dont la crédibilité auprès du personnel serait sérieusement ébranlée.

Troisième particularité, la Mise en expression n’est pas une opération menée pour les agents par la hiérarchie, mais une invitation lancée par le directeur du centre à l’ensemble des agents, c’est-à-dire également à la hiérarchie. Aucun agent ne pourra naturellement être contraint à participer, mais tous les agents devront recevoir une information précise et complète sur l’expérience, son déroulement, ses méthodes, ses objectifs. À titre personnel, les hiérarchiques disposent évidemment de la même liberté que les autres agents, mais leur abstention éventuelle aux débats ne les dispense nullement de transmettre à leurs subordonnés les informations auxquelles ceux-ci ont droit. Une fois décidée par le responsable, la Mise en expression s’impose à l’institution qui s’y engage, laquelle propose à chacun de ses membres d’y participer.

Ces points, et bien d’autres, sont l’objet de longues conversations entre le directeur du centre et l’animateur. La décision d’accueillir l’expérience appartient au directeur, mais il arrive qu’il doive surmonter beaucoup de pressions pour l’imposer, celles de ses collaborateurs et celles de sa propre hiérarchie. Ces moments de grande responsabilité donnent de la densité à ses entretiens avec l’animateur. La Mise en expression est déjà là, en raccourci, dans ce dialogue. D’un côté, un homme sur qui pèsent toutes les contraintes économiques, hiérarchiques, institutionnelles. En face de lui, quelqu’un qui n’est pas qualifié pour l’aider dans ses préoccupations quotidiennes, qui ne se prend pas pour un gourou omniscient, qui n’a à faire révélation d’aucune illumination secrète, qui témoigne seulement de l’urgence de la parole collective. Si ce dialogue est réussi, il y a gros à parier que la Mise en expression le sera aussi. Au-delà des deux interlocuteurs, en effet, tous les enjeux sont déjà là. Ce qu’ils interprètent à deux, c’est ce qui, quelques semaines après, se jouera à cinq cents ou à mille. Entre le directeur et l’animateur, il y a le monde moderne, sa force, ses schémas rassurants, son langage simpliste mais efficace, le pouvoir que sa séduction exerce sur les êtres, il y a la vieille culture d’autorité avec son cortège de fausses évidences, de soupçons, mais aussi de succès, toute une réalité confuse dans laquelle l’ivraie se mêle au bon grain. Leur rencontre signifie que, ce monde, il faut le regarder en face, ne pas tenter de le dissoudre dans des mots. Il est là. Sa pesanteur est irréfutable, elle n’est pas satanique, elle n’est pas gage de progrès. On ne peut ni le nier, ni lui accorder le moindre chèque en blanc. De toutes les manières possibles, dans ses réalisations mais surtout dans ce qui le fonde, il est à discuter, à analyser, à critiquer, à remettre en question. Ce premier échange de la Mise en expression signifie qu’on va se mettre d’accord pour l’envisager, ce monde, avec une entière liberté. Par sa profession, l’animateur vit apparemment dans l’univers léger des livres et des rencontres gratuites. Sa présence ici signifie qu’il se sait au plus profond travaillé par ce qui travaille l’époque. Le directeur non plus ne cède pas à l’apparence. Immergé dans l’organisation, dans l’économique, le technique, le financier, il ne s’en croit nullement l’otage. Ce qu’il va entreprendre avec la Mise en expression, surtout si c’est en défiant le conformisme ambiant, a valeur à la fois d’affirmation personnelle et d’acte collectif. Le directeur n’a aucune leçon d’idéalité à recevoir de l’animateur, l’animateur aucune leçon de réalité à recevoir du directeur. Ils vivent dans la même humanité. S’ils sont rigoureux et confiants, s’ils ont l’un et l’autre le désir de s’arracher à la peur et de ne céder à aucune menace, leur dialogue porte déjà en lui le sens de ce qu’ils vont entreprendre ensemble.

Au-delà des lois Auroux

Avant même que la Mise en expression ne soit commencée, les agents se demandent ce qui la distingue des conseils de bureau ou d’atelier qu’avait imaginés une des lois Auroux. La question montre un a priori favorable, mais aussi un grand scepticisme : ces lois Auroux ont connu de beaux jours à EDF, avant de sombrer dans l’oubli. Elles partagent, il est vrai, avec certaines lois sur le tabac l’étrange particularité d’avoir été assez rapidement réputées facultatives. Plus scrupuleusement observées, elles auraient sans doute donné de meilleurs résultats. La comparaison en tout cas n’est pas exacte. Si les conseils de bureau ou d’atelier témoignent d’intentions louables, ils restent très en deçà du projet de la Mise en expression et, d’une certaine manière, le contredisent. Ils sont en effet deux fois limités. D’une part, les débats ne réunissent que des petits groupes de travailleurs, d’autre part, les discussions ne peuvent porter que sur les conditions de travail. La Mise en expression, au contraire, s’adresse à des groupes nombreux, à des entités de travail tout entières sans qu’aucune restriction ne soit apportée à la liberté des débats. Enfin, alors que les conseils de bureau et d’atelier sont surtout l’affaire du personnel subalterne, la Mise en expression s’adresse, nous l’avons vu, à tous les travailleurs de l’entreprise. Mais la comparaison avec les lois Auroux est un excellent point de départ pour présenter son projet.

Elle permet en effet de mettre en lumière, au-delà des modalités pratiques, une différence beaucoup plus importante. Les conseils d’atelier et de bureau, quelles que soient les critiques qui y sont exprimées, ne remettent pas en question la vision traditionnelle de l’entreprise. Les doléances et les suggestions s’y inscrivent dans le cadre de la recherche du meilleur fonctionnement possible en vue d’une production performante. Dans les réunions prévues par les lois Auroux, on cherche l’équilibre le plus satisfaisant entre ce fonctionnement et le bien-être des travailleurs. En dehors de ce fonctionnement, rien n’est remis en question, et surtout pas le rôle que jouent les travailleurs dans l’entreprise. Il reste admis qu’une part de leur temps est consacrée -ou aliénée- à la production ; elle se distingue du reste de leur vie en ce que les travailleurs s’y trouvent tous, quel que soit leur rang, dans une situation d’exécution. Ils obéissent à une hiérarchie, à des consignes. S’ils occupent des fonctions de responsabilité, s’ils ont à faire face à des tâches complexes, ou tout simplement s’ils prennent intérêt à leur travail, ils mettent en œuvre leurs facultés intellectuelles, mais seulement en vue du fonctionnement et de la production, jamais pour approfondir leur réflexion sur l’entreprise ou la signification de leur statut de travailleurs. Ces interrogations, s’ils les formulent, relèvent de leur for interne, elles n’ont pas leur place au travail. La soumission à laquelle les travailleurs sont habitués et les réflexes de défense qu’elle a suscités en eux ont en effet abouti à la distinction rigoureuse du for interne et du for externe. Toute l’activité du travail se situe au for externe : l’exercice de la liberté critique s’y situe dans les limites d’un cadre qui n’est pas à remettre en question. Le for interne, c’est-à-dire la liberté critique que la personne exerce sur les contraintes qui lui sont imposées et sur les compromis qui lui sont proposés est exclu du travail.

En développant sa logique d’adhésion, en se croyant capable de motiver les salariés, le management commet un formidable lapsus. Il prétend pousser son pouvoir au-delà des limites du for externe, rompant ainsi l’équilibre précaire qui s’était établi entre for externe et for interne. Projet plus qu’imprudent, mais également aveu inconscient que cet équilibre précaire -on peut peut-être dire névrotique- n’est plus qu’une façade. Dans un premier temps, le management provoque une ambiguïté grossière. Les travailleurs font semblant de jouer le jeu de la motivation. Ils font semblant parce qu’ils résistent mal à l’autorité, parce qu’ils se sentent menacés dans leur emploi, parce qu’il ne leur est pas aisé d’imaginer une vie fondée sur autre chose que la servitude ordinaire. Mais l’ambiguïté est si évidente, leur refus d’adhérer à la logique managériale si flagrant que l’ensemble du monde du travail se trouve comme en suspens, indifférent au discours de plus en plus angoissé des managers, accomplissant certes sa tâche, mais surtout occupé à une assez sombre méditation dont il ne voit pas encore de quel progrès elle peut être annonciatrice.

C’est de cette situation que la Mise en expression veut être témoin. Le management a échoué dans le défi qu’il a eu la maladresse de s’imposer : il ne mettra jamais le projet des travailleurs à la remorque de sa logique, il ne réussira jamais à faire de leur for externe un for interne. Mais la situation qu’il a créée est irréversible et son projet va se retourner contre lui. Il a réveillé la souffrance première, si longtemps dissimulée, du monde du travail, l’écartèlement contre nature qui lui est imposé entre le for interne et le for externe. Il a fait revenir dans la conscience des travailleurs, par les voies les plus détournées, l’évidence qu’ils n’avaient jamais accordé au rôle qu’ils sont obligés de jouer dans l’entreprise qu’une reconnaissance de fait, extérieure, inauthentique. Il leur rappelle que c’est sous la contrainte qu’ils ont accepté de ne voir dans leur travail que ce qu’on leur demandait d’y voir, une participation à un fonctionnement en vue d’une production.

Rupture d’équilibre. La fiction d’une entreprise qui se lirait au seul niveau du fonctionnement et de la production a vécu. La conséquence du projet insensé du management, c’est que les travailleurs commencent à dire tout haut ce qu’ils pensaient tout bas, à savoir qu’ils ont vécu et qu’ils vivent sur la base de cette fiction. Le roi était nu avant que l’enfant ne le proclame mais, quand l’enfant l’a dit, la nudité du roi n’a plus eu de recours. Cette entreprise qui discourt de guerre économique, de compétitivité, qui célèbre ses grand-messes, est une fiction sur laquelle dominants et dominés se sont longtemps mis d’accord. Une fiction par omission : ce qu’on voit existe, mais n’existe que par ce qu’on ne voit pas, par ce dont on ne parle pas. Trop d’apparence a dégoûté de l’apparence ; on veut désormais lire l’entreprise à d’autres niveaux. Les alibis qui empêchaient de le faire sont en train de tomber.

Le développement de l’information, même manipulée, les technologies de la communication, la mondialisation, même confisquée, la crise sociale, les modifications des frontières entre les classes, tout concourt à ouvrir l’entreprise non seulement, comme le croient les managers, à l’environnement économique mondial mais encore, ce qu’ils sentent moins bien, au monde lui-même, à sa rumeur, à son silence, à son désir, à son ennui, à sa souffrance. Changement d’une grande gravité, dont les conséquences peuvent être immenses pour la vie de l’entreprise, mais d’abord pour chacun et chacune de ceux qui la font. Changement qui se traduit par d’énormes contradictions. Alors que grandit chez les salariés un sentiment d’absurdité qui pousse à la résistance, ou du moins au désir de résistance, des gens qui ne sont ni des révolutionnaires ni des révoltés, le discours des ressources humaines ne cesse de progresser dans les structures de l’entreprise comme dans le langage social, et déteint même sur des syndicalistes qu’on ne peut soupçonner d’indulgence à l’égard du pouvoir. C’est tout naturellement qu’ils parlent de “management social” ou cherchent conseil auprès d’instituts qui, depuis des décennies, débitent de l’analyse transactionnelle ou de la programmation neurolinguistique, pratiques qui n’ont pourtant pour but que de gommer l’idée de conscience collective et le sentiment d’appartenance. Ainsi, tandis que les surfaces se banalisent et, avec elles, les langages institutionnels, une réflexion souterraine s’étend de proche en proche, qui ne sait pas encore qu’elle est collective. Tenter de l’étouffer par imperméabilisation sophistiquée des surfaces relève de la pathologie sociale plutôt que de l’idéologie.

Travailleurs, citoyens, personnes

La Mise en expression fait le choix opposé. Elle veut épouser le mouvement par lequel les salariés cherchent à dépasser une lecture superficielle de l’entreprise. Elle veut les aider à s’interroger sur toutes les réalités que recouvre ou suppose leur activité, sur leur sens ou leur non-sens. Elle veut conforter ce qui n’est encore en eux qu’une intuition lointaine, avoir le droit, et peut-être le devoir, de s’intéresser à tout ce qui, de près ou de loin, se rapporte à leur travail. On les trompe quand, usant d’une analogie spécieuse, on veut faire d’eux les “acteurs” des scénarios écrits par d’autres. La vie économique n’est pas un texte littéraire ; s’il y a bien, pour le comédien, un espace de liberté dans le texte, l’entreprise ne reconnaît pas un tel espace au travailleur. La latitude laissée dans certaines phases de l’exécution ne peut sérieusement être comparée au travail d’interprétation du comédien, elle est tout entière instrumentale et relève uniquement du fonctionnement. Or le besoin le plus profond des travailleurs, besoin mal exprimé, mal reconnu, quelquefois farouchement nié, est de dépasser le niveau de lecture du fonctionnement et, par là, de transformer leur rôle et l’idée qu’ils en ont. La Mise en expression n’aurait aucune chance de succès si ce désir n’était profondément inscrit au cœur des salariés. Mais il l’est, il l’est secrètement, violemment, il l’est à un point tel qu’il paraît vain d’en différer plus longtemps la satisfaction. Les salariés n’attendent pas cet élargissement comme une occasion de revanche, comme le signal d’une explosion, comme l’annonce d’une révolution. Ils l’attendent pacifiquement, comme l’ouverture d’un chantier immense dont ils ont à peine mesuré l’étendue. Ils savent que les obstacles ne sont pas seulement dans les autres, mais aussi en eux-mêmes. Ils comprennent que l’enjeu est trop important pour être gâché par l’exaltation hâtive, les initiatives superficielles, la désignation facile des boucs émissaires. Cette conscience nouvelle, il faut, à son rythme, la laisser naître. “N’empêchez pas la musique !” telle est la seule consigne à respecter. Il s’agit moins de changer hâtivement d’idées ou de programme que de laisser ouverte une porte sur les autres, sur l’avenir, de ne pas enfermer le désir dans des stratégies puérilement guerrières, dans la recherche d’objectifs indignes de lui.

Lire l’entreprise au niveau du sens, et non plus seulement au niveau du fonctionnement, tel est le projet, simplement humain, que la Mise en expression soutient. En les abreuvant de mots, on a tenté de tenir les travailleurs en dehors de la réalité ; eux-mêmes ont souvent été les complices indulgents de cette exclusion. Et pourtant, ils se savent environnés de sens, assiégés par le sens. Les relations qui se tissent dans l’entreprise, ce qu’elle dit d’elle-même, le comportement des managers, la politique commerciale, les choix stratégiques, les finalités, tout cela engage, ils le sentent, bien autre chose que le succès ou l’échec d’une firme, sa gloire ou sa déchéance. Chacun de ces mots est porteur, ils le savent aussi, de conséquences proches et lointaines qui, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, peuvent être heureuses ou désastreuses, conduire au développement ou à la régression, faire vivre ou faire mourir. De ce qui les touche de plus près, la crainte pour l’emploi, aux effets les plus indirects du pouvoir de l’entreprise, tout parle de l’homme et des hommes. Explorer cet univers qui leur est connaturel, mais qu’ils n’osent aborder qu’avec timidité, et l’explorer par eux-mêmes, voilà ce qu’ils commencent à peine à imaginer : dira-t-on que cela ne fait pas sens ? Et y aurait-il, pour une société droguée d’artifice, une autre manière de rejoindre le sens que de susciter l’attention et la réflexion de ceux qui la composent ?

Il suffit de regarder droitement la réalité pour arriver à ce deuxième niveau de lecture, le niveau du sens. Mais peut-être peut-on alors accéder à un niveau plus profond encore. Cet effort patient pour chercher le sens, cette audace de questionner et de se questionner, ce sentiment nouveau de familiarité avec les êtres et les choses ne modifient pas seulement les décisions mais transforment aussi ceux qui s’y risquent. Que les salariés élargissent peu à peu leur regard à l’ensemble des réalités auxquelles les conduit l’entreprise, et c’est leur rapport au monde lui-même qui se transformera. Ils feront le tri de leur héritage, s’affronteront aux vieilles logiques d’autorité qui les paralysent, renouvelleront la qualité de leurs relations avec les autres. Ils en seront alors au “qui être ?” périlleux et salvateur, un “qui être ?” qui ne craindra l’interpellation d’aucune forme de la modernité, mais qui ne se laissera circonvenir par aucune. En redécouvrant la largeur de la réalité, les travailleurs se retrouveront eux-mêmes.

Bien sûr, de telles perspectives ne sont pas destinées à nourrir immédiatement des programmes électoraux. Elles proposent un travail souterrain de longue haleine, très exigeant pour ceux qui s’y consacrent. Les travailleurs ne peuvent d’ailleurs pas modifier leur regard sur l’entreprise sans modifier aussi celui qu’ils portent sur eux-mêmes. Aux trois niveaux de lecture de l’entreprise, niveau du fonctionnement, niveau du sens, niveau fondamental de la construction de soi avec les autres, peuvent correspondre trois niveaux de la conscience qu’ils ont d’eux-mêmes. On a limité leur horizon de travailleurs au fonctionnement et à la production : ils ne peuvent s’ouvrir au sens, c’est-à-dire au niveau où sont pesées les significations des actes, qu’en dépassant cet horizon, en se rendant capables de chercher les critères de ce sens, donc en accédant, dans leur travail lui-même, à une conscience civique et, au meilleur sens du mot, politique. Dans un monde mouvant et multiple, cette conscience politique suppose elle-même, pour ne pas s’étioler dans le formalisme, l’approfondissement constant de la relation de chacun aux autres, c’est-à-dire l’exercice hardi de la conscience personnelle, conscience d’adhésion et de refus, rendez-vous des choses fondamentales, point de rencontre de la mémoire et de l’imaginaire, creuset et source de toute création.

Envisager l’entreprise et les questions qui s’y posent du triple point de vue du travailleur, du citoyen et de la personne, voilà ce que propose la Mise en expression. Ce n’est pas là inviter à tout confondre et à tout niveler. Chacune de ces trois instances est ouverte aux autres, mais aucune des trois ne dispense d’une autre. Il n’est pas contradictoire, par exemple, de respecter, en tant que travailleur, les règles, l’organisation, les finalités que suppose le travail collectif tout en restant capable de jeter sur elles le regard du citoyen et de la personne. Loin de dévaloriser le travail et l’entreprise, ce regard les replace au contraire dans leur champ naturel, leur rend l’arrière-pays et la substance sans lesquels, vides de toute humanité, ils ne peuvent que tournoyer indéfiniment dans l’univers des performances et des ratios. Il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup fréquenté les travailleurs pour savoir que leur rêve secret, c’est de sentir que ce qu’ils font rejoint l’intérêt vrai des hommes. C’est par là que leur vie peut s’unifier, par là que leurs relations sont autre chose que des jeux de rôles, par là que leurs loisirs échappent à la tristesse des parenthèses ; c’est paradoxalement par là qu’ils apprendront éventuellement à vivre dans une société qui ferait la part plus belle au temps libre. Ce projet, on l’a compris, est indissociablement personnel et collectif. C’est donc ce double mouvement que la Mise en expression veut épouser.

Chapitre V

Méthode de la mise en expression

Dans les quatre unités EDF qui l’ont accueillie, la mise en expression a suivi la même procédure, articulée en cinq phases. Les travailleurs peuvent ainsi avoir constamment à l’esprit l’ensemble du parcours qui leur est proposé. L’aventure dans laquelle ils se lancent est nouvelle, un peu inquiétante ; aucune zone d’ombre ne doit y être tolérée. L’expérience se déroule sur une petite année, dix mois environ. Ces cinq phases sont : phase de préparation, phase de recueil de l’expression, fabrication du montage vidéo, phase de retour de l’expression, phase de conclusions et d’ouvertures.

Les cinq phases de la mise en expression

Si la méthode de la mise en expression doit être connue de tous dans tous ses détails et appliquée de façon rigoureuse, cela ne signifie pas qu’elle soit immuable. Transposée dans d’autres entreprises, dans d’autres institutions, dans d’autres milieux, elle devrait même nécessairement être révisée : inventer le meilleur protocole possible pour libérer l’expression constitue l’apport personnel de l’animateur à l’expérience. La recherche n’est donc nullement corsetée. On ne pourra toutefois parler de mise en expression que si la libération de l’expression collective, quel que soit son contenu, est le seul objectif que l’on poursuit. Tout calcul institutionnel, toute recherche de consensus ou de validation d’une position officielle dénature entièrement l’expérience. L’effet bénéfique qu’une institution peut retirer de la mise en expression passe par le face à face courageux et loyal avec ceux qui la composent et non par on ne sait quelle balourdise tactique que l’inconscient collectif détecterait d’ailleurs sur-le-champ.

Il nous faut maintenant décrire chacune des cinq phases de la méthode suivie dans les centres EDF. En sorte qu’aucune ambiguïté ne subsiste, nous le ferons de façon très précise.

I. Phase de préparation
La phase de préparation a deux objectifs : présenter la mise en expression aux agents et constituer une équipe d’animation. Une information complète et précise sur ce qui va être proposé doit d’abord circuler. Des réunions sont organisées avec l’équipe de direction (le directeur, ses adjoints et les principaux responsables), avec les organisations syndicales et avec l’encadrement. Les finalités de la mise en expression y sont exposées, ses méthodes, son calendrier. D’emblée, la totalité de ses intentions est affichée : l’entreprise ne peut plus être considérée seulement comme un lieu de fonctionnement, elle doit devenir pour chacun et pour tous une invitation au sens et au renouvellement, le seul moyen d’y parvenir est de ne plus la regarder avec les seuls yeux du travailleur, mais aussi avec ceux du citoyen et de la personne.

Ce discours est repris dans une lettre du directeur, adressée à tous les agents du centre, qui décrit avec précision les cinq phases de la mise en expression. Dans la même lettre, le directeur lance un appel. Cette expérience est lourde, elle ne saurait être menée par un seul animateur ; on cherche donc des volontaires pour participer à l’animation. On les nommera animateurs d’expression. Une première réunion d’information est organisée avec eux pour leur préciser ce que serait leur tâche s’ils maintenaient leur intention. Quelques-uns, pour des raisons diverses, renoncent la plupart persévèrent. Selon les centres, leur nombre s’est situé entre huit et seize. Ils sont alors réunis dans un séminaire de deux jours conduit par l’animateur extérieur. La première journée est consacrée à : “Pourquoi la mise en expression ?” La seconde à : “La mise en expression, comment ?”

Ce qui frappe dans cette première étape, ce n’est pas seulement la diversité des réactions, de l’enthousiasme au rejet, de la peur à l’espérance, que produit l’annonce de la mise en expression. Dans ce décor, quelques personnes -les futurs animateurs d’expression- font plus que manifester leur intérêt pour l’expérience, elles acceptent d’en être porteuses. Elles n’ont d’autre point commun que l’accord sur la démarche, c’est-à-dire sur l’urgence de s’exprimer en tant que travailleurs, en tant que citoyens, en tant que personnes : il y a parmi elles des jeunes et des anciens, des représentants de toutes les catégories, des syndiqués et des non-syndiqués. Ce n’est pas à un message de l’animateur qu’elles adhèrent mais à une exigence de développement personnel et de présence civique qu’elles portaient en elles depuis longtemps mais que la vie quotidienne de l’entreprise avait pu anesthésier. D’emblée ce groupe se caractérise donc à la fois par sa diversité et par son unité. Durant toute la mise en expression, cette unité et cette diversité se nourriront l’une l’autre. Au milieu de l’entreprise, le groupe des animateurs d’expression devient le signe physique, intellectuel et social d’un surgissement personnel et collectif.

II. Phase de recueil de l’expression
On peut alors entrer dans la deuxième phase. Une nouvelle lettre du directeur fait le point de la première étape, donne les noms des animateurs d’expression et lance un nouvel appel à volontaires. Il s’agit cette fois de trouver un nombre d’agents égal à peu près au dixième de l’effectif du centre. À ces agents, il est proposé de venir participer aux enregistrements à partir desquels sera composé le montage vidéo. Un tirage au sort a réparti les volontaires par groupes d’une dizaine. Chaque groupe travaillera pendant une journée et demie. Le premier après-midi est une séance de préparation. Deux animateurs d’expression la conduisent. Elle permet aux membres du groupe de faire connaissance et, hors caméra, de commencer à échanger sur le thème qui leur sera proposé le lendemain: “vous, l’entreprise, la société.” Il ne s’agit pas d’une répétition, plutôt d’une mise en train ; il est entendu que l’on ne sera pas tenu par les thèmes et les propos de ce premier après-midi. Le lendemain, les huit agents se retrouvent pour une journée de tournage. Les mêmes animateurs d’expression sont présents. L’animateur extérieur s’est joint à eux, ainsi qu’une équipe de techniciens de l’audio-visuel. Il arrivera qu’au déjeuner ou aux pauses, les techniciens échangent spontanément avec les participants.

Le tournage dure cinq heures, trois le matin, deux l’après-midi, avec une courte pause toutes les heures. On commence par commenter brièvement le thème “vous, l’entreprise, la société”. Il est entendu que chaque participant disposera, durant la séance, d’un droit de remords. S’il souhaite que telle de ses interventions ou de ses réactions ne soit pas reprise dans le montage, il n’aura qu’à le signaler en fin de journée.

Les séances de tournage sont l’occasion d’un déferlement de créativité. Il n’est pas vrai que les gens soient peureux et pusillanimes, il n’est pas vrai qu’ils n’aient d’yeux et d’oreilles que pour leurs intérêts égoïstes. La parole, quand elle leur est droitement offerte, ils la prennent avec courage. Si, le plus souvent, ils restent silencieux et incertains, c’est qu’ils sentent que le jeu qui leur est proposé dans l’économie, la politique, les médias est pervers, vicieux, misérable. Ils sont trop modestes pour s’avouer ce qu’ils pensent, à savoir qu’il est indigne d’eux. Et, faute d’être assez forts pour le balayer, ils en retournent contre eux-mêmes l’absurdité : ce masochisme constitue l’essentiel de ce que leur a légué la civilisation dite chrétienne. Mais, au moindre courant d’air frais, ils reprennent force et chaleur. De chacune des séances de tournage, émane une puissance paisible, nuancée, lucide. Solidaire aussi : on sent dans les débats la présence constante des collègues, de la société, mais aussi des proches, des êtres chers. La seule question digne d’être posée est celle-ci : “Pourquoi le monde n’est-il pas ainsi ? Pourquoi le monde est-il le contraire de cela ?” Qui la refuse ou prétend s’en dispenser est un lâche.

III. Phase de fabrication du montage vidéo
La troisième phase ne concerne que l’animateur extérieur. C’est lui en effet qui réalise le montage, dont personne -pas même le directeur- ne prendra connaissance avant la première projection publique. Selon le nombre d’agents de l’unité, il dispose de vingt-cinq à cinquante heures d’enregistrement. Avec ces matériaux, il va composer un montage vidéo d’une heure. Ce montage se présente sous la forme d’une succession ininterrompue de courtes séquences, où sont mêlés les enregistrements de tous les groupes. Une certaine progression a été introduite dans les thèmes, mais qui n’est jamais systématique. L’essentiel est que les séquences s’enchaînent avec naturel. Les critères de choix sont simples : l’importance relative des thèmes dans l’ensemble des enregistrements, la qualité de l’expression, l’engagement personnel des intervenants.

En sorte que la loyauté du montage puisse être vérifiée par tous, l’ensemble des bandes enregistrées, étiquetées avec précision, sera déposé à côté d’un magnétoscope, pendant toute la durée de la mise en expression, dans un local auquel les agents de l’unité auront libre accès. Personne ne relira évidemment la totalité des bandes mais chacun, à son gré, visionnera un moment de l’enregistrement d’un autre groupe, ou reviendra sur le sien. Les agents échangeront leurs impressions et pourront ainsi juger de la sincérité de ce qui leur a été présenté.

Ici, je suis seul chez moi avec des kilomètres de bandes. Merveilleux moments. Mieux encore qu’en direct, j’assiste à des naissances, à des déploiements, à des croisements, à des rencontres. Sur toutes les bandes, le même processus. De longues périodes un peu lourdes, un peu pénibles, où se devine un travail en profondeur, l’affrontement à la loyale des difficultés extérieures et intérieures. Et soudain, dans l’émotion ou l’ironie, fusées, trouvailles. La bande finale n’est pas difficile à composer. Elle passera de sommet en sommet, fidèlement. Les creux, chacun les devinera, ils seront comme un non-dit d’effort et d’amitié. Si la lecture des bandes est longue, le choix des séquences est rapide, immédiat, évident. Il se fait tout seul, porté par des intonations, des regards, des silences. Je suis certain de ne pas trahir. Pour trahir, il faudrait que je me trahisse.

IV. Phase de retour de l’expression
La quatrième phase est celle du retour de l’expression. Tous les agents de l’unité vont pouvoir regarder le montage vidéo, et s’en servir comme point de départ d’un débat. Toutefois, la première projection est réservée à un public composé du directeur, de l’équipe de direction, des représentants des organisations syndicales, des animateurs d’expression et des agents qui ont participé au tournage. Commencent alors les réunions d’expression, auxquelles tous les agents de l’unité sont invités. Elles groupent chacune une vingtaine de personnes et durent une demi-journée. Les débats commencent après la projection du montage. Ces réunions sont animées par l’animateur extérieur et deux animateurs d’expression. Des notes précises y sont prises.

Quarante séances environ, quarante fois le film, quarante débats. À chaque fois, tout recommence. Tout le monde le sent, ce que disent les collègues dans le film, c’est vrai ; et avec une entreprise qui ne ment pas, on pourrait accepter de parler. C’est comme si se dessinait la ligne de partage entre l’adhésion et le refus ; la condition de l’adhésion, c’est la vérité, mais le management, c’est le mensonge. S’agit-il d’ailleurs encore du management ? Ce qui ment, c’est tout ce qui pèse, tout ce qui enferme. Dans toutes les réunions, une sorte de grondement sourd, comme si s’ouvraient les profondeurs de la mine. Les travailleurs laissent entrevoir le désir qui est en eux, le découvrent eux-mêmes en l’exposant. Rude descente initiatique, entre colère et tendresse, qu’il suffirait d’une seule langue fourchue pour dévoyer. Le montage agit comme une sonde dans l’univers ignoré, menaçant, de la vie économique. Jacques Berque disait que les pays sous-développés étaient surtout des pays sous-analysés, sous-aimés. Notre vie sociale, elle aussi, est sous-analysée, sous-aimée. L’immensité du travail à accomplir interdit un optimisme excessif. Mais les germes de l’espérance sont là, pour qui veut bien s’en laisser envahir.

V. Phase de conclusions et d’ouvertures
Peut alors commencer la cinquième phase, intitulée “conclusions et ouvertures”. L’animateur extérieur rédige une synthèse de tout ce qui a été entendu dans les séances de tournage et dans les réunions de la quatrième phase. Contrôlée par les animateurs d’expression, cette synthèse est envoyée à tous les agents. La mise en expression se termine par deux réunions. L’équipe d’animation se réunit pendant une journée, d’une part pour faire le bilan pédagogique de l’expérience et chercher les moyens de l’améliorer, d’autre part pour préparer sa participation au rendez-vous suivant. Deux journées de travail vont en effet rassembler, avec l’animateur extérieur, les animateurs d’expression et l’équipe de direction. La première de ces deux journées est consacrée aux témoignages des animateurs d’expression, qui exposent ce qu’ils ont entendu, compris et ressenti durant l’expérience ; la seconde donne lieu à un débat général. Deux questions y sont posées. Que peut-on, que doit-on changer dans la vie de l’unité pour correspondre à ce qui a été exprimé ? Comment faire, la mise en expression terminée, pour qu’une logique d’expression s’installe durablement dans l’unité ?

C’est la fin, c’est aussi le début. Parfois, sentiment écrasant de n’avoir rien fait. Les mêmes objections présentées il y a un an réapparaissent, à peine réchauffées. Tout à coup, toutes les cartes m’échappent ; la nappe de la mise en expression est brutalement retirée, reste la table rugueuse du quotidien. Presque envie d’être un manager, de pouvoir chiffrer les progrès, évaluer, dessiner des courbes : chacun a droit à sa régression. De la mise en expression, il est resté deux choses. Sur l’ensemble du centre, une sorte de frisson, et peu importe qu’il suscite de la nostalgie ou de la moquerie, de l’espoir ou de la déception. Il y a eu du jeu. Et plusieurs personnes, pas toujours celles qu’on attendait, ont bougé. Les choses vont se passer désormais entre elles et l’ensemble. Il leur faudra du temps. Que je n’oublie pas qu’il m’a fallu attendre d’avoir presque soixante ans pour monter la mise en expression. Pour l’instant, recommencer ailleurs le plus tôt possible, quand quelques grands chefs se seront décidés. Revenir obstinément au même commencement.

Audio-visuel et conscience collective

Dans ce processus pédagogique, le montage audio-visuel joue un rôle central. C’est par lui que s’établissent les relations de chacun des agents avec la totalité de l’unité. Il n’y aurait pas mise en expression si cette dimension collective n’était pas prise en compte, si par exemple les agents étaient invités à dialoguer par petits groupes, sans autres liens entre eux que des transmissions de notes ou des synthèses de rapporteurs. L’utilisation de la vidéo, au contraire, crée une relation originale entre les individus et le groupe. Quand il participe aux enregistrements, chaque agent sait que ses propos seront entendus non seulement par les collègues qui sont avec lui autour de la table, mais aussi par tous les autres. Dans les réunions d’expression de la quatrième phase, il y a interaction entre les agents présents dans la salle et ceux dont le visage apparaît sur l’écran. Un jeu complexe de relations s’établit. Du collègue qu’il voit quotidiennement au bureau à celui qu’il n’a jamais rencontré, en passant par toutes les situations intermédiaires possibles, c’est la réalité collective qui se présente à chaque agent, non pas comme une abstraction mais comme un entrelacs de relations personnelles, comme la relation de ces relations, dans toute la vérité d’un imaginaire collectif lesté de multiples références vivantes. Ainsi, au sein d’une collectivité de travail dont les frontières sont nettes -l’unité- s’établit une dialectique du proche et du lointain. On trouve dans les natures mortes des peintres hollandais d’étranges points blancs auxquels des interprétations alchimiques donnent un sens métaphysique. Ce point blanc sur le ventre d’une théière pourrait vouloir montrer que cette théière n’existe pas en elle-même, qu’elle n’est vraiment une théière que rapportée à d’autres objets, à une maison, à un pays, à une nature et, de proche en proche, au monde et à l’infini. Il y a quelque chose de cela dans le jeu de relations qu’introduit le montage vidéo, et il n’est pas besoin d’alchimie pour l’expliquer. Du fait de la présence constante de cette dimension collective, les visages familiers sont marqués d’un point blanc de distance, les visages inconnus d’un point blanc de proximité. Les collègues n’apparaissent pas comme des individus clos en eux-mêmes. Chacun d’eux, de façon sensible, s’échappe dans l’univers des autres. Quant au groupe que forme cette unité EDF, il n’est plus une chose abstraite, une simple entité administrative ou fonctionnelle ; il prend une évidence charnelle, on peut lui parler et parler de lui, le sentir vivre et le faire changer. Chaque présence rayonne vers l’ensemble, qui se réfléchit en présences multiples. Avec, à EDF, une particularité. L’unité où se déroule la mise en expression laisse apparaître par bien des signes qu’elle est un élément d’un groupe plus vaste. Derrière la conscience de l’unité, se profile la conscience de l’entreprise.

L’audio-visuel ne serait d’aucune utilité si l’expression des agents ne diffusait de l’authentique. Cette authenticité ne vient pas d’une mise à la torture ou d’une exaltation de la subjectivité mais, tout simplement, des conditions de la parole. Dans la mise en expression, rien, absolument rien ne pèse sur elle, rien ne l’encadre, rien ne la borne, rien ne vient, à partir d’une quelconque instance de pouvoir ou de contre-pouvoir, lui suggérer un modèle, une finalité, des limites. Cette liberté s’impose d’abord aux animateurs. On voit bien que les agents qui jouent le rôle d’animateurs d’expression n’ont nul besoin d’une formation pédagogique spécifique pour être à la hauteur de leur tâche. Il suffit qu’ils soient volontaires, et qu’il soit entendu une fois pour toutes qu’ils poseront, comme ils les pensent, comme ils les sentent, les problèmes liés au travail et à la vie sociale. Il suffit de ce léger décalage par rapport au langage habituel de l’entreprise, de cette modeste intériorisation, de cette décision de simplicité pour produire en chaîne des effets favorables. Là où l’on attendait la langue de bois, vient le bon sens, vient le souci des autres, vient la volonté tranquille de réfléchir. Je me rappelle cet agent de Nancy, durant une projection du montage qui, d’abord exaspéré par ce qu’il croyait être la nouvelle fantaisie d’un habile communicateur, avait ostensiblement éloigné sa chaise de sa table puis, au fur et à mesure que les séquences défilaient sur l’écran, l’avait peu à peu rapprochée pour s’écrier à l’instant où la lumière revenait : “Ca fait quand même du bien de savoir qu’on n’est pas tout seul à penser ce qu’on pense !” Toute la mise en expression tient dans cette remarque et dans ce geste : retrouver l’accès aux autres et à soi-même en retrouvant l’accès au langage.

Faut-il appeler “maïeutique” la méthode de la mise en expression ? À condition sans doute que les philosophes n’y regardent pas de trop près. Car cette prétendue maïeutique fait beaucoup plus que de poser des questions. Les animateurs se présentent avec leur problématique, avec leur sensibilité propre. Ils se sont préparés à animer en s’interrogeant moins sur la finalité et les méthodes de la mise en expression que sur leur propre vie dans l’entreprise et la société. Ils s’expriment comme des personnes ordinaires, des agents parmi les autres. Ils font seulement un effort d’attention un peu plus grand pour confronter loyalement leur sensibilité et leur jugement à ce que le monde dans lequel ils vivent leur propose et leur suggère. Ils le font sans parti pris, sans esprit de système, sans se consulter les uns les autres, sans artificiel souci de cohérence entre eux. Ils le font sans la prétention de détenir une seule parcelle de vérité, ils ne se travestissent pas en spécialistes ou en procureurs. Ils témoignent seulement du droit et du devoir des personnes humaines de ne pas subir passivement le sort qui leur est fait. Ils n’ont pas ce ton d’importance qu’on adopte volontiers dans les entreprises, ils sont des êtres en chemin, modestes et résolus, ils ne cherchent ni à convaincre ni à convertir. Ils ne parlent pas de défis à relever, n’expliquent pas qu’on est à l’heure des choix décisifs, ne disent pas que c’est eux ou rien. Mais chacun sent de quelle affirmation et de quel refus leur présence est lourde.

Une contre-structure provisoire

Cette attitude des animateurs, appuyée sur une procédure pédagogique claire, dépourvue de pièges et d’ambiguïtés, suffit pour donner à la mise en expression sa réalité et son efficacité. Encore faut-il bien comprendre de quelle efficacité il s’agit ; elle est fort différente de celle que recherche le management. La mise en expression ne désire rien d’autre que rendre la parole à des gens qui l’ont perdue parce qu’on la leur a, pour l’essentiel, ôtée, parce qu’on a mutilé ce qui en restait et parce qu’ils n’ont pas pu, ou pas su, s’opposer à ces agressions. Elle propose pour cela une démarche transparente, que rien ne viendra interrompre ou affadir. Des conséquences de cette visée culturelle et de cette méthode pédagogique, elle prend l’entière responsabilité. L’efficacité de la mise en expression consiste à impulser un mouvement d’expression, et non à aboutir à un résultat programmé. Son contenu est l’affaire des agents, ne se décrète pas mais se constate, ne ressortit pas à la stratégie mais à l’analyse sociale.

Il serait inutile de chercher à promouvoir l’expression dans une structure qui en a largement perdu l’usage, si on ne garantissait pas ce dessein par un dispositif visible, même provisoire, qui en assure la réalisation. Le dispositif de la mise en expression constitue une contre-structure provisoire : visant tout entier à attirer l’attention sur ce que pensent les agents, en sorte d’inviter l’institution à en tenir compte, il joue un rôle exactement opposé à celui du management, dont la seule ambition est de faire descendre sur tous une pensée venue d’en haut. C’est parce que ce dispositif visible existe que l’expression peut s’affirmer. D’une part, il lui assure un minimum de garanties, d’autre part il la situe d’emblée dans une vision collective et institutionnelle, et non pas seulement individuelle et subjective. Ce climat est aux antipodes de celui que développe le management dans beaucoup d’entreprises du secteur privé où, sous couleur de culture ou de spiritualité, on favorise une sorte d’ésotérisme chic. On s’applique à y cultiver entre soi des sentiments rares et élevés, bien loin de la grossièreté du business, bien loin de ces histoires d’argent qu’il est si agréable et si nécessaire d’oublier parfois quelques heures.

La mise en expression produit indiscutablement une critique de l’institution, ou plutôt une critique de l’esprit de l’institution. Dans les réunions de la première phase, où les responsables et les membres de l’encadrement sont les plus concernés, ce point est immédiatement senti. Même les personnes qui éprouvent de la sympathie pour l’expérience tentent de banaliser cette critique, ou d’en réduire la portée. On feint par exemple de ne voir dans la mise en expression qu’une démarche intellectuelle discutable, qu’on veut bien trouver intéressante, mais à laquelle on refuse toute réalité pratique. On explique que, quand on en aura fini avec les considérations “philosophiques”, il faudra bien redescendre sur terre : alors on retrouvera les contraintes, c’est-à-dire le management et la compétitivité. Au fur et à mesure que la dimension pratique de l’expérience s’affirme, le discours change. Beaucoup se disent d’accord avec les principes qui leur ont été exposés, mais craignent que leur application ne soit dangereuse pour l’entreprise. Ce “danger” mériterait à lui seul une étude.

Des voix entrecroisées

Jusqu’à la phase des enregistrements, la mise en expression suscite plus de curiosité que d’intérêt véritable. Banalisée par beaucoup, attendue avec espoir par certains, redoutée par d’autres, elle est pourtant déjà vécue comme l’aventure de tout le centre, elle est liée au sentiment collectif nouveau qu’elle produit. Avec un mélange de plaisir et d’inquiétude, on voit poindre une autre manière de parler, de se parler. Dans la salle d’enregistrement, elle apparaîtra vraiment. C’est un des beaux moments de l’expérience ; on souhaiterait que beaucoup d’hommes politiques et de décideurs en tous genres consultent les bandes qui y sont produites. Il suffit d’une question droite -et, s’il faut choisir, plus droite qu’adroite- pour réveiller des trésors de solidarité sociale, de sensibilité au présent, de souci de l’avenir, de modération dans le jugement. Toute une vie collective à la fois fervente et raisonnable est là, qui n’exige rien d’impossible, ne s’est fixée sur aucun passé, ne refuse aucune évolution, souffre sans rêver de vengeance, expose ses griefs avec tranquillité, souvent avec humour. Mais une vie qui se sait méprisée et trompée, et ne l’admet pas. Qui n’a pas toujours les mots précis pour démonter les mécanismes de la manipulation mais qui, formidablement exercée à la sentir, à la ressentir, à la pressentir, dispose d’un flair infaillible, entend ce qui n’est pas dit et voit ce qui n’est pas montré. Et qui ne manque pas de talent.

C’est là que commencent à apparaître les effets de la mise en expression, aussi fragiles qu’on le voudra, mais annonciateurs. Beaucoup de querelles pourraient logiquement éclater dans ces groupes, bien des comptes pourraient s’y régler. Ce n’est jamais le cas. Parfois un débat s’amorce, dont on pourrait craindre qu’il ne s’envenime. Par accord tacite, il s’éteint. Là n’est pas l’essentiel, là n’est pas l’urgent. Ce que chacun veut entendre de l’autre, c’est un écho différent de la même protestation diffuse, la confirmation qu’elle n’est ni folle ni injuste. Les uns y vont tout droit, d’autres tournent longtemps autour du pot, mais ils ont tous à dire un regret premier, une rage, une tristesse qui dépassent de beaucoup les circonstances qu’ils évoquent. Parfois quelqu’un leur rétorque qu’il ne faut pas prendre les choses de cette manière. Et le verre à moitié plein. Et les trains qui arrivent à l’heure. Et qu’il faut positiver. Puis se tait et, à son tour, raconte…

Peu à peu, la souffrance se cerne, et la rage, et le regret. On y arrive par affirmations négatives. Quelqu’un explique son grief. Puis conclut : “Et encore, c’est pas le pire…”. Un autre reprend : “Encore ça, tu vois, ça peut se comprendre. Mais alors…” De position abandonnée en position abandonnée, un manager imaginerait avoir partie gagnée et, croyant pouvoir redresser la situation, recommencerait à expliquer que la liberté, c’est bien, mais qu’il y a les contraintes. On ne l’entendrait plus. C’est que, de recul en recul, on entrevoit quelque chose qui ne laisse plus guère de place à la parole des managers. À peine une image, une image sonore, qui apparaît et disparaît, comme un village au fond d’un vallon selon le profil de la route. Elle est faite de ces voix entrecroisées, à l’instant où elles se reconnaissent, se mesurent, s’apprécient. Mais, à cet instant où tout peut reprendre sens, c’est la conscience d’un vide qui surgit, un vide terrible. Ces gens qui retrouvent le goût de se parler comprennent pourquoi ils se sont si longtemps tus : la vie collective, comme ils la vivent, n’est pas une vie.

Mouvement à trois temps, très rapide. Devant les caméras, entre les huit agents du groupe, il n’a fallu qu’une ou deux questions simples et vraies pour que la parole s’élève, se partage, s’approfondisse en se divisant. Aucun miracle : c’est une simple fausse note de la partition managériale de l’entreprise. Une erreur de système, en quelque sorte. Ou un virus. À peine le temps de s’en émouvoir, la réalité leur a sauté à la gorge. Écran vide, projets vides, société vide. Ceux de gauche et ceux de droite, ceux qui commandent et ceux qui sont commandés, tous basculent soudain dans le même camp, avec une impressionnante liste de problèmes à résoudre, à résoudre un peu plus tard parce que, pour l’heure, eux aussi sont vides. Et, troisième temps, roulis. “Est-ce possible ?” “C’est possible.” “Est-ce possible ?” Insécurité première, créatrice. Où regarder ? À cet instant, le ton de la mise en expression est donné. Il se répandra vite, les gens du tournage trouveront les mots qu’il faut. Tout cela, d’ailleurs, n’est pas fait pour convaincre qui que ce soit de quoi que ce soit. Chacun pourra même, bizarrement, se trouver renforcé dans ses opinions. Non parce qu’elles sont les meilleures, mais parce qu’elles se seront appuyées sur quelque chose qui n’est pas une opinion. Au contraire du consensus, plus médiocre encore que l’opinion puisqu’il n’est qu’un arrangement d’opinions, un raccommodage d’opinions, la mise en expression se situe en deçà de l’opinion, c’est un engrais qui peut aider toutes sortes de fleurs à pousser, sauf naturellement les artificielles.

Constamment reprise dans toutes les voix, les plus frustes et les plus savantes, l’hésitation féconde. Ce que nous faisons là, est-ce que cela a du sens ? Et l’entreprise ? Et la vie que nous vivons ? Non pas l’hésitation du consommateur entre deux produits, d’ailleurs probablement similaires, mais l’hésitation du vivant, l’hésitation du marin, qui épouse l’hésitation de l’embarcation, qui épouse la lourde hésitation des vagues, qui épousent l’hésitation royale du vent. La mise en expression est une obscénité à l’envers : de même que se montrer obscène, c’est suggérer le néant là où réside l’être, s’exprimer c’est suggérer la présence de l’être là où la tyrannie du conformisme exige qu’on ne voie que le néant, ou l’habitude. Voici le fond de l’hésitation : dans cet univers régi par tant de forces mécaniques qu’est l’entreprise, où il est patent que l’individu est réduit à un rôle, où tout le colle à ce rôle, non seulement les chefs et les nécessités du travail, mais encore une manière d’être qui semble venir du fond des âges, n’est-ce pas folie que d’espérer exister, en soi et avec les autres, dans toute sa largeur humaine, n’est-ce pas là une prétention déplacée ? Telle est la question jamais posée, présente pourtant d’un bout à l’autre de la mise en expression. Dans les progrès, les reculs, les grands moments de fausse lucidité où l’on se convainc de l’impossibilité d’entreprendre, dans les colères, le silence, les brusques émergences. Il n’est pas vrai qu’on désire rester comme une chose parmi les choses. Il n’est pas vrai non plus qu’on puisse tout effacer du monde moderne. D’ailleurs, on n’en a pas envie. Alors peut-on affronter ? Est-ce la peine ? Peut-on confronter, non pas des opinions, non pas des intérêts, mais ses rêves, sa peau, son cœur à l’énorme machine sophistiquée qu’est devenu le monde ? Cette question n’a pas de réponse. La réponse, c’est de faire grandir la question, de la nourrir de ses désirs et de ses peurs, de la rendre chaque jour un peu plus nécessaire, un peu plus centrale, un peu plus envahissante. On découvre alors une sorte de jeunesse seconde : rien n’est encore scellé, il n’y a pas de définitif, le monde nous attend toujours. Et celui qu’effleure la question sent qu’en s’adressant à lui, elle s’adresse à tous, qu’elle ne le touche que parce qu’elle touche tous les autres, qu’elle relie en même temps qu’elle approfondit. C’est la question que pose la vie à tout le monde, tous les jours, partout.

Rééducation de la parole collective

Et c’est celle qu’on pose au cours des réunions de la quatrième phase, quand le montage vidéo est présenté, par groupes de vingt, aux agents. Le climat créé depuis quelques mois les a préparés à cette prise de parole. Leur méfiance à l’égard de la mise en expression reste forte, mais ils ne la confondent plus avec une action de communication. Ils sont curieux de voir le montage, et viennent en foule à ces réunions. Au total, de soixante-quinze à quatre-vingt-cinq pour cent des agents verront le montage, ce qui donnera un grand poids à l’expérience. Le climat est à la gravité. Certains participants s’installent à leur place dans un silence absolu, écoutent immobiles la présentation qui est faite du montage vidéo. D’autres, à peine entrés dans la salle, lancent des remarques ironiques, parlent haut, manifestent une humeur agressive. Après la projection, c’est un long silence, ou un brusque éclat. Ils conduiront au même constat, constat de malheur, de découragement, de colère. Parfois quelqu’un s’inquiète. “Nous ici, avec notre statut, est-ce qu’on a le droit de se plaindre ?” Mais la loi du marché n’a pas encore encadré l’expression de la souffrance. Droit ou pas, elle va se dire, cette souffrance, et pour la simple raison qu’elle est vraie. Étonnante EDF. Pour les plus anciens, c’est bien plus qu’un lieu de travail. Ils s’y sentent liés par ce qu’ils ont de meilleur, de plus libre, de plus amical ; les plus jeunes le sentent, s’en étonnent, ne s’en moquent jamais. Plus d’un de ces jeunes parlera comme d’une évidence de ce “temps d’avant” qu’il n’a jamais connu. Mais c’est du présent qu’on s’occupe dans ces réunions, et de l’avenir. Beaucoup d’agents ne comprennent pas les raisons de ce qui arrive, mais quand la vie quotidienne devient persécution et hostilité, mépris et mensonge, il n’est pas besoin de hautes études stratégiques pour sentir que quelque chose ne va pas. Pas plus que dans les réunions d’enregistrement, il ne s’agit vraiment de débat. Chacun se libère dans la simplicité, par la simplicité, du langage de l’entreprise et de la télévision. De ces hommes et de ces femmes assemblés, jeunes ou vieux, et dont le seul point commun est de travailler dans cette entreprise, de ce carrefour d’opinions diverses monte une protestation d’une grande dignité, d’une puissante sérénité. Souvent, des chefs sont là. Certains marquent une petite distance, elle n’est jamais un désaveu. Ils se tiennent dans le respect de ce qu’ils entendent, beaucoup semblent le découvrir.

Dans les séances d’enregistrement comme dans les réunions de la quatrième phase, tout tourne autour de la confrontation qui s’établit entre les pratiques de l’entreprise et cette conscience qui ose s’affirmer. Ce qui, dans la vie quotidienne du travail, semble aller de soi, est ici pesé par les agents. Non qu’ils s’installent dans une sorte de magistère moral ou s’attribuent à peu de frais une vocation de censeurs. Ils cherchent seulement comment les pratiques qu’on leur propose se relient au sens, et à quel sens ; ils se demandent ce qu’ils font, pourquoi ils le font, quelles conséquences comporte le fait de le faire ainsi. En un mot, ils exercent leur faculté de jugement, l’acte le plus naturel qui soit, le moins révolutionnaire, le plus constitutif de l’homme, le plus propre à garantir la paix. L’exercer ne peut paraître subversif que si l’entreprise, elle, ne l’exerce pas, si les considérations au nom desquelles elle agit, s’inscrivant dans la seule perspective de l’efficacité -entendue, de plus, dans un sens idéologique très particulier-, excluent, avec le droit au jugement, toute possibilité de référence. Il arrive aux animateurs d’avoir, dans ces séances, le sentiment de se trouver devant des personnes en cours de rééducation, s’exerçant ensemble à retrouver une faculté dont l’usage public leur aurait été longtemps interdit, et dont elles n’auraient pu que rêver en silence.

Chapitre VI

Conséquences de la mise en expression

Les messages généraux que la communication déverse sur les entreprises n’ont généralement aucun rapport avec ce qui inspire les choix et les décisions de la vie quotidienne. Cette séparation du discours et des actes n’est pas fortuite, mais découle directement du management : d’un côté, les urgences dictées par d’indépassables contraintes qui interdisent tout espace critique, de l’autre un vagabondage verbal irresponsable dont la seule fonction est de les faire accepter. La mise en expression parie pour le discours vrai et les actes cohérents. Elle cherche à la fois à faire apparaître dans les structures des préoccupations qui ont pris la très mauvaise habitude de ne pas s’y dire, et à analyser les questions concrètes de la vie quotidienne d’une manière telle que, sous les exigences formelles du fonctionnement, puisse se révéler leur signification réelle. Il y a succès de la mise en expression quand ces deux objectifs sont atteints.

Cela comporte plusieurs conséquences. D’abord la mise en expression ne saurait tolérer une évaluation réalisée sur le modèle des évaluations managériales, toujours quantitatives même quand elles sont censées apprécier des qualités. Cela ne signifie pas qu’elle ne tolère aucune critique, mais qu’elle récuse d’avance tout jugement, même partiel, fondé sur autre chose que le projet global auquel elle se réfère, qui inclut naturellement le fonctionnement, mais n’accepte jamais et nulle part de s’y borner. La seconde conséquence est le caractère toujours inachevé de ce qu’entreprend la mise en expression. C’est par concession au vocabulaire habituel qu’on parle de ses objectifs. En réalité, c’est le mot projet qui convient. Un projet est une initiative d’un homme ou d’un groupe d’hommes qui se rapporte à son humanité, à leur humanité en sorte de lui permettre de mieux s’accomplir. L’objectif, au contraire, se définit par le choix arbitraire d’une visée abusivement -et durablement- coupée d’un intérêt proprement humain. La troisième conséquence, c’est que la mise en expression déborde forcément le cadre dans lequel on l’a installée. Elle est une charnière, mais une charnière mobile ; elle vise toujours à créer, entre les hommes, entre les différents modes de leur humanité, des rapports nouveaux, elle cherche toujours à faire entrer d’autres aspects du réel dans le jeu relationnel. Ainsi la mise en expression d’une entreprise s’ouvre-t-elle nécessairement sur deux réalités qui la dépassent, l’en deçà des personnes qui composent l’entreprise et l’au-delà de la société dont elle fait partie. C’est ce qui s’est passé dans les unités EDF qui l’ont accueillie.

Le sociodrame de Paris Tour Eiffel

Chercher à installer durablement dans l’unité une culture d’expression, modifier, dans le sens des aspirations des agents, les aspects du fonctionnement qui rendent cette expression impossible ou qui nuisent à la vie collective, tel était, on l’a dit, l’objet de la dernière réunion de la cinquième phase. Selon les unités, les résultats furent assez différents. Le Centre de distribution de Paris Tour Eiffel fut le premier à vivre la mise en expression. Il fut aussi le seul où l’expérience se termina de façon conflictuelle. En 1992, Paris Tour Eiffel est, dans le langage du management, un centre pilote, c’est-à-dire qu’on y expérimente des pratiques managériales inédites. Choix assez hasardeux car, depuis le début des réformes, ce centre, comme les autres centres de distribution parisiens, connaît de graves difficultés sociales. Des suppressions d’emplois massives ont commencé à y être pratiquées. En quelques années, elles doivent porter sur plusieurs centaines de postes. On a pourtant pris le risque d’ajouter aux griefs que provoquent ces réductions ceux que suscitent des pratiques nouvelles honnies des agents, comme ce bonus individuel qui, contre une gratification des plus symboliques -pas plus de cent francs par mois- sème le désordre et la colère dans les “groupes responsables”. C’est dans ce climat que le directeur décide de se lancer dans la mise en expression. Il ne peut avoir idée de ce qu’elle produira sur le terrain, puisqu’il en essuie les plâtres. Par contre, il en a entendu une présentation complète, qui n’a rien caché ni de sa méthode, ni de ses intentions. À l’occasion d’une réunion de directeurs de centre, il a assisté à l’attaque en règle qui a été menée, textes à l’appui, contre le Prix de l’Excellence, attaque qui préludait à une vive réfutation d’à peu près tous les thèmes du management.

Et pourtant, il se lance. A-t-il, comme le prétendent les agents, un goût un peu imprudent pour la nouveauté ? Est-il sensible à la lourdeur du climat de travail de son unité et tente-t-il d’y porter remède ? Est-il joueur ? Un peu de tout cela sans doute. Le fait est qu’il s’engage dans l’expérience sans paraître se douter qu’elle se situe à l’opposé de toutes les expérimentations managériales qu’il y a installées. À moins qu’il ne le sache parfaitement, mais qu’il imagine que l’ambiguïté pourra subsister jusqu’au bout. En tout cas, il est bien le seul à fermer les yeux. Il ne faut pas trois jours aux animateurs d’expression qu’il a mis beaucoup de cœur à recruter pour deviner que, du point de vue d’un manager, la démarche doit sentir le soufre ; de toute évidence, ce soufre-là ne les gêne pas. Beaucoup de responsables intermédiaires, qui en sont par contre franchement incommodés, n’en doutent pas non plus. Le directeur, lui, s’installe dans une position qu’il ne lâchera pas : la mise en expression va créer un climat de communication, de franchise, de simplicité qui aidera beaucoup l’unité à faire face à ses challenges. Quand une heure de montage vidéo lui aura asséné l’évidence de la colère et du découragement des agents, il ne retiendra de ce réquisitoire que la qualité formelle de beaucoup d’interventions, ou leur charge émotionnelle. Il ne commencera à s’émouvoir qu’à partir de la quatrième phase – celle des réunions avec les agents -, quand il lui reviendra aux oreilles non seulement que ces réunions sont houleuses, mais encore que l’animateur comprend l’indignation manifestée par les agents. Il est vrai que je la comprends. Elle se dit sur un ton de sincérité irréfutable. Les agents commencent par de violents reproches à l’égard des hiérarchiques, puis très vite la réflexion s’affine, se précise. Ils disent qu’ils ne reconnaissent plus l’entreprise qu’ils ont connue, qu’ils ne se reconnaissent plus les uns les autres. Quelque chose d’inhumain s’est abattu sur tout et sur tous. Ils se sentent dépossédés, mécanisés. Les hiérarchiques semblent parler depuis une autre planète ; incapables de justifier les changements, ils se réfugient dans le formalisme, l’arbitraire, la menace. L’évolution des techniques, que tous approuvent, n’est pas l’aspect le plus important des évolutions ; c’est la nature même du travail qu’on est en train de modifier. Le travail n’est plus le travail, il a perdu sa dignité. Et donc la vie n’est plus la vie. La mise en expression leur est l’occasion de dire leur détresse, plusieurs pensent que c’est la dernière fois avant l’engloutissement.

Les raisons de cet état d’esprit sont multiples. La diminution massive des effectifs des centres parisiens en est une des deux causes essentielles. Elle traumatise les agents, mais la manière dont elle est réalisée aggrave ce traumatisme. On procède par vagues successives, chaque vague étant toujours présentée comme la dernière ; les responsables deviennent donc, volontairement ou non, des machines à fabriquer de l’angoisse. Lorsque les vents leur imposent de se replacer en position “remotivation”, chacune de leurs paroles est alors reçue comme une provocation. L’autre raison est à chercher dans le bouleversement de la vie de travail après les réformes managériales. Elles ont mis sur pied une organisation nouvelle qui a raccourci la ligne hiérarchique et organisé le personnel en “groupes responsables”, sous la conduite de chefs de groupe dépendant directement de la direction des centres. Beaucoup d’anciens responsables intermédiaires, devenus “experts”, ont perdu leur autorité hiérarchique directe. L’autorité centrale en a été d’autant plus renforcée que la plupart des chefs de groupe sont de jeunes cadres théoriquement plus malléables que leurs anciens. Ce système a été directement associé à une politique d’objectifs financiers, vécue par les agents comme le véritable projet de l’entreprise. Il s’en est fallu d’ailleurs de très peu que ces centres de distribution n’aient été, à l’interne, tout simplement baptisés “centres de profits”. On a finalement opté pour “centres de résultats”. L’expression, qui affecte de jouer sur le pluriel “résultats” pour minimiser la dominante financière de l’opération, n’a pas été mieux reçue. En effet, la politique des objectifs est responsable d’une difficulté majeure, insupportable aux agents EDF : elle installe, non seulement entre les groupes, mais aussi entre les agents d’un même groupe, une compétition explicite ou larvée. On invente, pour les groupes qui atteignent les objectifs fixés, le bonus collectif qui, à l’intérieur des groupes, se doublera, pour les agents les plus performants, du fameux bonus individuel. En outre, les agents sont invités à s’engager par contrat à atteindre leurs objectifs. Dérisoires du point de vue du droit, ces contrats, qui spéculent sur la conscience professionnelle des agents, leur imposent une double contrainte décourageante. On prétend en effet faire coïncider avec la relation d’autorité qui existe entre les deux cocontractants, le supérieur et son subordonné, la relation d’égalité qui convient à la négociation d’un contrat. Les agents reprochent à tout ce système non seulement de mettre en danger la collectivité de travail, mais aussi d’être néfaste au travail lui-même. Présentés comme des défis à relever, les objectifs sont à la fois le nerf de la politique de compétitivité et le critère majeur de l’excellence. Il peut dès lors arriver, notamment dans les périodes où s’établissent les bilans financiers, que les agents soient invités à focaliser leur attention sur des aspects mineurs de leur activité, mais dont l’énoncé figure parmi les objectifs, plutôt que sur des aspects qu’ils savent plus importants pour le bon fonctionnement du service. S’ajoute à cela que le raccourcissement de la ligne hiérarchique a enlevé du pouvoir à bien des cadres. Ils deviennent timorés, irresponsables, agressifs. Les services de communication croient remonter le moral des troupes par la célébration martiale des résultats financiers. Le climat de guerre économique qui s’installe partout fait penser davantage à Offenbach qu’à Valmy ou à Verdun. Mais les modifications structurelles créent du personnel en surnombre, excellent candidat à la dépression nerveuse. Certains postes peuvent y conduire aussi, par exemple les postes d’accueil téléphonique. L’obsession des objectifs pousse la direction à exercer sur le personnel une pression constante. De multiples challenges sont proposés aux agents, qu’il s’agit de maintenir dans un état de stress que constatent à l’unisson les médecins du travail. Eux-mêmes stressés, les hiérarchiques se font méfiants. Les agents disent : “Ils cherchent l’erreur.” L’entreprise où l’on venait travailler avec plaisir est désormais un lieu où l’on se sent menacé, où l’on arrive masqué. On ne la reconnaît plus. Elle renonce à créer. Elle copie. Oui au travail, non au climat nouveau de l’entreprise : quatre-vingt-quinze pour cent des agents s’accordent sur la formule.

Maïeutique en direct

Le hasard fait que plusieurs agents de Paris Tour Eiffel vont figurer parmi les membres du personnel que le directeur général d’EDF a choisis pour être ses interlocuteurs lors d’une vidéotransmission qui va lui permettre de s’adresser à l’ensemble de l’entreprise. On ne s’est évidemment pas adressé à des leaders syndicaux ou à des agents connus pour leurs positions contestataires, mais ceux qui ont été invités seront, sans le vouloir, d’excellents relais de la mise en expression. Un journaliste de renom est là, qui dirigera la cérémonie. En quelques mots, il présente le débat. Le directeur général entend qu’on l’interroge en toute liberté. Ceux qui prendront la parole sont invités à dire tout ce qu’ils pensent, et comme ils le pensent. Quelques questions font mine de fuser, qui fleurent bon la sincérité arrangée, avec juste ce qu’il faut de doute respectueux pour permettre à l’orateur de déployer son talent. Disciplinés, les agents de Paris Tour Eiffel attendent. Puis, s’encourageant les uns les autres, se jettent successivement à l’eau. Puisqu’on leur a dit de parler, ils parlent. Ils n’appellent pas à la prise de la Bastille. Ils n’attaquent personne. Ils sont polis, leur voix tremble un peu. Mais ils montrent clairement qu’ils ne sont pas heureux dans l’entreprise, qu’ils ne comprennent plus rien à ce qu’on veut d’eux. Ils prennent le maître des lieux à témoin de leur constat navré : la pagaille gagne la maison. Ils le pensent sincèrement, ils le répètent, ne voyant là aucune provocation. Pagaille. Ce sont de jeunes agents ; quelques semaines auparavant, ils n’imaginaient pas intervenir en public. Des dizaines de milliers de collègues, dans toute la France, voient l’émir du management écarquiller les yeux. Pagaille ! Lui dont les cadres dirigeants, pensant lui faire un grand compliment, disent qu’il est une magnifique machine intellectuelle ! Pagaille ! Le mot s’enfonce comme un couteau. Sa merveille de rationalité managériale, pagaille ? Il paraît qu’un institut de sondage voit là une belle occasion de faire parler de lui, et interroge sur-le-champ un échantillon d’agents. Le directeur général ne connaîtra le résultat que plus tard, si jamais il le connaît. Les agents l’ont trouvé, dans son affolement, plutôt sympathique. Mais la machine intellectuelle n’est pas programmée pour le chemin de Damas. Et elle ne supporte pas les grains de sable. Il n’a pas fallu beaucoup de temps au grand manager pour se récupérer, mais une seule seconde de vérité a anéanti des années de propagande. Les grosses têtes des entreprises se méfient de ce dangereux virus, elles ne discutent jamais avec les gens susceptibles de le porter.

Une cascade d’amabilités descend la voie hiérarchique. La mise en expression de Paris Tour Eiffel n’est pas interrompue, elle est sabotée. Les cinq phases se déroulent comme prévu mais, lorsque vient le moment de tenir compte de ce qu’ont proposé les agents, à savoir qu’on remette en chantier certaines méthodes, une fin de non-recevoir méprisante leur est opposée. Le dernier après-midi de la réunion finale avec l’équipe de direction est un cauchemar. Le directeur du centre est visiblement malheureux. Il tente de masquer le sabotage qu’on lui a imposé en proposant quelques broutilles. D’autres, pour justifier leur peur, parlent des agents, et surtout des syndiqués, et surtout des syndiqués CGT, sur un ton haineux. Quelques jours après, le conflit éclate. La direction du centre persiste à tout ignorer de ce que souhaitent les agents, à tout refuser de leur sensibilité : je ne crois pas devoir avaliser cette vilenie. Une lettre adressée simultanément à la direction générale et aux syndicats exprime ma protestation.

Il n’y eut pas de changements visibles à Paris Tour Eiffel. La ligne dure du management fut maintenue. Les effets de la mise en expression ne purent s’y exercer que d’une façon critique. Plus d’un ancien évoqua la fameuse émission de télévision qui avait vu s’affronter, sur le thème de la liberté des mœurs, Maurice Clavel et le maire de Tours. Pour appuyer son propos moralisateur, ce dernier avait paradoxalement offert aux téléspectateurs une longue suite d’affiches pornographiques, de vitrines de sex-shops et de cinémas équivoques que dénonçait un commentaire puritain. Clavel n’avait montré qu’une fontaine, et la main qui tâchait en vain de l’obstruer, faisant jaillir en violence, dans les interstices des doigts, une eau qui ne demandait qu’à couler. Refoulée, l’expression de Paris Tour Eiffel produisit de la tristesse et de la colère. Personne ne pouvait nier que quelque chose avait failli arriver, quelque chose que les uns avaient désiré, que les autres avaient redouté, mais dont l’avortement troublait tout le monde. Beaucoup de dirigeants voyaient dans la mise en expression une intervention anarchiste. D’aucuns murmuraient même qu’elle pouvait bien être marxiste, ils resserraient les rangs et dénonçaient des boucs émissaires. Les agents étaient heureux, mais d’un bonheur qui n’était pas sans inquiétude, non seulement parce qu’ils devinaient bien qu’il ne durerait pas longtemps, mais aussi parce que, faute d’avoir été écoutés, ils avaient perdu ce qui leur restait encore de confiance.

Pour punir le centre de ses péchés, une nouvelle direction prétendit lui imposer une sévère cure managériale dont l’acmé mit, à la stupeur générale, une vingtaine de cadres en opposition avec le directeur. On fit tout pour revenir au point de départ. On écarta certains de ces cadres par de judicieuses promotions. De ce qu’il faut bien appeler un échec, il est resté pour plusieurs une bonne occasion de prise de conscience et d’investissement dans la vie sociale. L’équipe de la mise en expression se forgea d’abord autour de cette expérience et de ceux -notamment des syndicalistes- qui l’avaient soutenue. Mais Paris Tour Eiffel fut-il vraiment un échec, les expériences menées dans les autres centres furent-elles vraiment des réussites ? Peut-être est-ce la notion même d’échec ou de réussite que la mise en expression conteste, le champ clos qu’elle trace, les limites qu’elle s’impose dans le temps et dans l’espace, ses références guerrières, sportives, le hit-parade constant auquel elle soumet les êtres.

Le nucléaire en expression

La mise en expression du Centre national d’équipement nucléaire (CNEN), commencée quelques mois après celle de Paris Tour Eiffel, ressentit à sa manière le contrecoup de la crise. Mais là, le directeur l’avait abordée en pleine lucidité et avait accepté d’y remettre en question sa pratique. Les conflits sociaux latents donnaient à l’expression de Paris Tour Eiffel une allure volcanique. Au CNEN, il s’agissait d’implosion plutôt que d’explosion, d’un retour sur soi plutôt que d’une sortie de soi. La pression managériale s’exerce là comme ailleurs. La logique de la “seule raison comptable, non globale et à court terme” y a cassé la confiance. Le processus de la mise en expression s’y déroula sans heurts apparents, presque dans la discipline, toujours dans un climat de découverte. Mais, pour être plus discrètes, les tensions n’en étaient pas moins vives. La technologie possède une formidable capacité d’isoler les personnes et les groupes qui peut conduire à la négation du monde extérieur. La formalisation, poussée à l’extrême, finit par faire douter chacun de son utilité propre et de l’utilité collective, pourtant matériellement évidente. On parle de cette usine américaine expérimentale, construite pour ne rien produire, et où ne s’échangent que des lettres et des procédures. Ces fantasmes ont leur support dans la réalité. L’opposition est trop forte entre l’implication et la responsabilité que suppose la mise en œuvre de techniques aussi sophistiquées et les rôles dans lesquels les agents se sentent enfermés. Ils se disent instrumentalisés. Ils souffrent de ne pouvoir accéder à une vision plus ample du travail de l’unité, à ses prolongements culturels, politiques, sociaux. Certains ingénieurs parlent de “petites mains” pour désigner les secrétaires ; le mot les renvoie certainement à l’image qu’ils ont d’eux-mêmes quand ils pensent à leurs propres supérieurs. Les agents du CNEN disent vivre dans du “carré”. Le carré, c’est la rationalisation technologique, mais dont l’emprise déborde sur toute la vie du centre, sur la structure, les relations, les comportements, les projets. Ils parlent souvent de cet incident qui les a privés de leurs appareils toute une journée ; ils traînaient dans les couloirs comme des âmes en peine. Le carré : il leur donne l’envie contradictoire d’en sortir et de s’y enfermer, de le fuir et de s’y protéger. Les effets du formalisme technique qui leur est imposé dépassent les limites du travail ; ce formalisme devient un style, une manière d’être. Les agents sont partagés entre la peur de critiquer et un secret vertige de négativité. Autrement formulées, les critiques contre le management sont les mêmes qu’à Paris Tour Eiffel : “Le travail est devenu l’écrin de la performance.” Seul point de repère collectif, la conscience d’appartenir, au-delà du CNEN, à une entreprise qui est, qu’ils veulent ou qu’ils rêvent porteuse de valeurs, qui les maintient dans la réalité sociale, qu’ils vivent comme une forme ronde qui enveloppe le carré.

Une expérience menée dans la sérénité et la loyauté, une direction attentive, une équipe d’animation active et imaginative, le CNEN a de solides atouts pour ancrer dans la réalité l’inspiration de la démarche. Dès 1993, il s’y applique en effet. Même si la prudence prévaut chez les agents, la mise en expression a attiré la sympathie ; l’équipe d’animation est soucieuse de ne pas dilapider ce capital. Pendant une année environ, on propose aux agents de participer à des réunions d’expression insérées dans le cadre des groupes de travail. Bien suivies au début, elles perdent peu à peu de leur consistance. Les thèmes évoqués sont souvent trop étroits, les procédures trop rigides, le formalisme l’emporte dans les esprits et dans les méthodes. La culture des ingénieurs et des techniciens est-elle un obstacle insurmontable à la liberté d’expression ? Non, disent certains, la mise en expression a seulement confirmé que toute parole proférée dans l’entreprise est serve. Son projet, pour sympathique qu’il soit, constitue une contradiction : on ne peut s’exprimer librement dans un cadre aussi autoritaire. Paradoxalement, ce pessimisme sur l’expression fait repartir le débat, d’autant que l’équipe d’animation a doté le système informatique de l’unité d’une messagerie réservée au dialogue. L’accès en est libre, à la seule réserve qu’on s’y identifie. On peut s’y adresser soit à une personne particulière, soit aux agents d’un service, soit à l’ensemble des agents du CNEN. Des discussions de fond s’engagent sur la messagerie. Elles mettent aux prises un nombre limité d’interlocuteurs, mais modifient néanmoins le climat général : le silence n’est plus la règle. Des conférences suivies de débats sont organisées ; elles portent soit sur des sujets sensibles aux agents EDF, soit sur des questions de société. Les agents y viennent nombreux, participent activement. Mais quand on évoque les résultats de la mise en expression, on met surtout l’accent sur la modification imperceptible du climat de l’unité. On commence à trouver naturel de s’exprimer. Dans certains cas, les rapports hiérarchiques s’assouplissent. Le cloisonnement entre les tâches, les compétences, les responsabilités a tendance à devenir moins étanche. Sur le bilan, les avis diffèrent. Personne en tout cas ne crie victoire. On ne sera peut-être pas trop optimiste en soulignant deux résultats positifs, d’une part une souplesse et une liberté plus grandes dans les relations, d’autre part la venue à l’expression de thèmes jusque-là ensevelis dans les consciences : la liberté dans l’entreprise, la réflexion sur le management, l’interrogation sur la culture technique, les relations entre la vie professionnelle et la vie personnelle.

Evry, Nancy et les suites de la mise en expression

En 1995-96, deux nouvelles expériences furent menées, La première, au Service qualité des réalisations, une unité de la Direction de l’équipement. La composition du personnel est à peu près la même que celle du CNEN ; les propos des agents confirmèrent ce que j’avais entendu à Clamart. Quant au Centre de Nancy Lorraine, unité de la Distribution, la problématique de Paris Tour Eiffel s’y retrouva quasiment à l’identique. Chaque expérience de mise en expression fait naturellement découvrir des personnes nouvelles, des climats inconnus, des problèmes imprévisibles. En ce sens, aucune ne ressemble jamais à une autre et les effets de chacune sont différents. Mais il faudrait des volumes pour parler de ces rencontres et de ces évolutions. Bornons-nous donc à quelques remarques.

L’expérience d’Evry commença dans la difficulté. Les agents voulurent exprimer leur mécontentement en refusant de participer aux séances d’enregistrement. Ils entendaient ainsi protester contre l’attitude de la direction lors de conflits récents. La conscience collective se trouva stimulée par cette sorte de mise en expression à l’envers. Le directeur, pour sa part, ne voulut pas renoncer au projet, moins par obstination que parce qu’il sentait de quoi ce silence était chargé. Il se mit donc en devoir de chercher lui-même des volontaires. Je lui donnai ouvertement mon accord sur cette manière de faire, d’autant qu’il procédait d’une façon irréprochable, au vu et au su de tous, discutant dans les couloirs et faisant le tour de la cantine. Il “drague”, disaient les agents. Cet épisode fit l’objet de beaucoup de commentaires. Jusqu’où fallait-il intervenir ? Pour ma part, je ne souhaitais prendre, dans ces conflits, ni le parti du directeur ni celui des agents. Par contre, il m’aurait semblé étrange d’avoir, au nom de l’expression, à déconseiller à quelqu’un de s’exprimer, fût-il le directeur. Mon rôle était sans doute de laisser jouer ces débats internes ; dans la mesure où l’invitation de la mise en expression était là, je pariais qu’on finirait par se parler. Ce fut le cas. Un syndicaliste bien connu à Evry, qui sentait finement le désir d’expression des agents, accéléra le mouvement en s’inscrivant pour l’enregistrement. Les séances furent brillantes et la mise en expression très animée.

La remarque sur Nancy est plus générale. On avait justifié le sabotage de Paris Tour Eiffel en feignant de crier au désordre, même s’il n’y en avait jamais eu un soupçon. La position officieusement officielle accordait que la mise en expression pouvait ne pas être inconcevable dans les unités de l’Équipement mais que, dans celles de la Distribution, à forte population ouvrière, tout était à craindre. Cette peur de l’ouvrier fleurait plus le dix-neuvième siècle que le parfum de la modernité. L’expérience de Nancy, voulue par un directeur d’unité lucide, montra clairement que le souci d’ordre n’était qu’un mauvais prétexte. Ce fut une belle aventure. Il me semble qu’elle s’attira même la sympathie de responsables qui ne lui étaient d’abord guère favorables. Comme d’habitude, il y eut un ou deux jaunes ; ils eurent la gentillesse de laisser traîner les traces de leur naïve récupération. Mais hélas ! à Nancy, il y avait aussi les “surnombres”, détruits par le sentiment d’être abandonnés, par le doute, par la peur de l’avenir. Et il y avait aussi les agents des plateaux d’accueil, des femmes pour la plupart, livrées à l’agressivité des clients, au mouchardage des appareils, à la hantise de la dépression qui rôde, et qui frappe.

Les expériences d’Evry et de Nancy eurent un point commun. Peu avant la fin, les deux directeurs furent nommés à d’autres postes, et remplacés par deux collègues qui n’avaient donc pas été demandeurs de la mise en expression. Cette circonstance nous fit nous interroger encore plus, dans l’un et l’autre centre, sur la question décisive des suites de la mise en expression. J’avoue tout simplement qu’elle m’embarrasse beaucoup. Personne n’a la moindre envie que l’expérience constitue une parenthèse. À Nancy comme à Evry, la réunion finale fut riche. Constituer des équipes d’expression, réfléchir sur l’autorité hiérarchique, mettre sur la table les questions urgentes, s’ouvrir au monde extérieur : on ne manqua pas de projets. Sans doute, pour qu’ils se réalisent, faudra-t-il qu’ils soient fortement portés par les directeurs. Pourtant, si la volonté énergique des directeurs est nécessaire, ce qui suppose qu’ils ne soient pas incapables de prendre éventuellement quelques risques, elle est loin d’être suffisante. L’évidence est là : sur tout le monde, l’emprise du fonctionnement est terrible. La mise en expression ne peut vivre qu’à partir d’une vision critique de ce fonctionnement, qu’à partir du propos et de l’impulsion de personnes qui acceptent de s’en dégager. C’est assez facile pour qui en a fait une règle de vie, espérant être par là utile. À quelles conditions est-ce possible pour ceux qui travaillent et vivent à l’intérieur des institutions ? Telle est la question que devraient maintenant se poser et poser, sous tous ses aspects, les animateurs d’expression ainsi que tous ceux et celles qui s’intéressent à la mise en expression. Elle rejoint sans doute beaucoup de préoccupations fort éloignées de l’entreprise.

Changer la vie au travail

Mais cette question doit surtout être examinée dans l’autre sens, non plus du point de vue de l’animation, mais du point de vue de la demande des travailleurs. Si différents que soient les quatre centres qui ont accueilli jusqu’ici la mise en expression, les désirs des agents s’y disent dans des formulations assez semblables. Ce qu’il faut changer, c’est la vie au travail. “Transformer l’ambiance de travail”, “garder notre personnalité”, “pouvoir rester nous-mêmes”, “se méfier de la technocratie”, “diminuer le stress”, “favoriser la liberté”, “en finir avec la langue de bois”, “qu’on arrête de nous mentir”, “qu’on respecte les agents”, toutes ces revendications élémentaires portent condamnation des pratiques managériales. Les agents disent une seule chose. Que le climat est insupportable. Que l’encadrement, incapable de dominer la pression qui s’exerce sur lui, devient tyrannique et irresponsable. Que la compétition, c’est-à-dire la guerre, est partout. Que chacun en vient à se méfier de tous les autres. Que l’obsession de l’argent écrase tout, détruit toute confiance, toute relation. Qu’ils se sentent comme des objets entre des mains indifférentes ou cruelles. Qu’ils ne voient plus aucune perspective d’avenir. Qu’il est impossible que les gens qui leur imposent ces nouvelles logiques soient de bonne foi. Ou alors, que c’est la société entière qui est devenue folle. Qu’ils ne se voient plus aucun avenir. Ils disent aussi qu’il n’y a jamais eu tant de gens malades ou patraques. Les médecins du travail confirment. Hypertension, troubles d’estomac, insomnies, dépressions. “Les chefs, dit l’un d’eux, quand ils sont en slip sur ma balance, vous seriez étonnés de ce qu’ils racontent.” Ils pensent qu’on ne s’en sortira pas si on ne remet pas tout à plat. Mais que faire, comment faire ? En tout cas, parler. Si les gens ne parlent pas, ils ne vont pas résister. Mais parler pour que rien ne change, c’est pire que tout. Et “là-haut”, veut-on que quelque chose change ? Ils le disent avec peur, la haine monte. Personne d’ailleurs ne l’ignore. On le répète dans les réunions d’état-major, sur ce ton impayable d’objectivité : la Seine monte, la haine monte.

La résistance opposée par les agents EDF à l’idéologie et aux pratiques managériales a été rendue possible par la culture de service public à laquelle ils sont habitués depuis longtemps, et à laquelle ils sont fiers de contribuer. Mais ils seraient rapidement rejoints dans cette résistance par l’ensemble des travailleurs, tous secteurs confondus, si la mise en expression, soutenue à EDF par une poignée de dirigeants, y était possible. Le refus des agents de l’entreprise nationale de jouer le jeu managérial est l’effet d’une tradition encore fortement présente, mais les souffrances du personnel, l’incohérence et l’inhumanité de ce qui lui est proposé, tout cela n’est nullement spécifique à l’entreprise nationale. Grâce à EDF, un phénomène destructeur de solidarité, de culture et de sens est désormais lisible par tous. D’autres chapitres, sans doute beaucoup plus sévères, pourraient s’écrire dans d’autres entreprises publiques et surtout dans bien des entreprises privées, là au moins où la longue habitude de la soumission, des pressions et du chantage n’a pas mithridatisé les travailleurs. Il se trouvera probablement quelque esclave programmé pour s’indigner que les “nantis” du service public aient encore le front de manifester leur insatisfaction, et pour se prendre tout soudain d’une incoercible sollicitude à l’égard des travailleurs du secteur privé. Prenons-le au mot, ce grand cœur. Qui refuserait de donner une portée plus large à la réflexion commencée à EDF ? Pourquoi pas la mise en expression dans l’entreprise privée ? Sans doute serait-elle un hymne au management ? Mais la voudrait-on ? Et la caméra enregistrerait-elle autre chose que du silence ?

Une démarche opposée

Il semble en tout cas que la mise en expression n’ait laissé personne indifférent. Même pas ses adversaires qui, tout en expliquant qu’elle constitue soit une entreprise de démolition soit une aventure idéaliste un peu simplette, se sont néanmoins empressés d’en faire une copie non conforme qu’ils ont appelée mise en débat. Leur conviction est “qu’on ne passe pas du clivage, ni même du consensus, au débat sans préalable. Il existe des étapes intermédiaires destinées à asseoir la confiance, la reconnaissance mutuelle et l’acceptation de l’autre dans sa différence .” Autrement dit : avant de débattre, accordons nos violons. Sur quel la ? Sur cet objectif typiquement managérial, dont la formulation ne prête à aucune confusion : “La mise en débat a pour objectif d’apprendre au corps social à confronter tous les points de vue émis par un groupe d’agents sur un sujet donné afin de rapprocher les différentes logiques et de faciliter la compréhension des décisions prises par la hiérarchie .” En écho, un autre document rappelle qu'”il n’est pas question de laisser s’organiser le débat n’importe comment, ni à propos de n’importe quoi. Le débat n’est pas une fin en soi, mais bien un moyen de renforcer la cohésion sociale et de recréer les conditions favorables à la coopération dans une communauté de travail où ce qui prime est l’efficacité collective”. Le même texte confirme la position officielle : “Le fait que les décisions soient explicitées à travers une démarche de débat, que leurs finalités et modalités d’application aient été discutées facilite la coopération autour de leur mise en œuvre.”

Ces propos peuvent effrayer. L’obsession de l’autorité qu’ils traduisent y est poussée jusqu’à l’inhibition de la relation. Toute parole directement échangée avec les agents y paraît suspecte, dangereuse. Les dirigeants qui inventent cette mise en débat sont dans une situation tragique : ils sont contraints par la conjoncture de mimer jusqu’à l’absurde une liberté à laquelle ils ne souhaitent pas vraiment accéder, et à laquelle ils ne souhaitent surtout pas permettre aux agents d’accéder. Ainsi se persuadent-ils de l’urgence de créer un climat d’expression, mais de le créer d’une manière telle qu’ils puissent le mettre au service de leur système d’inexpression ! Ils ont beau faire, ils ne peuvent pas lâcher leurs cartes, ils ne peuvent pas se départir d’une méfiance qui est la quintessence de leur formation. Les agents sont et restent, en tant que groupe, leurs adversaires. Non verrouillé, le débat ira forcément n’importe comment vers n’importe quoi. C’est pourquoi leurs luxueux consultants canadiens affirment que l’étape de l’expression doit être précédée d’une étape de préparation, durant laquelle ils prodigueraient leurs conseils aux agents et installeraient la convivialité adéquate : comment imaginer en effet que les travailleurs, sans ce précieux concours, puissent avoir la moindre idée de ce qu’ils veulent dire ?

On peut comprendre les difficultés de dirigeants contraints par la rapidité des évolutions à des révisions radicales, mais encouragés à les refuser par les politiques qu’ils servent. Les dégâts que provoque cette ambiguïté dans les entreprises comme dans la vie sociale et politique sont toutefois trop graves pour qu’on continue à ne pas s’y opposer. Les dirigeants souffrent d’ailleurs eux-mêmes de leurs contradictions. Si tel n’était pas le cas, ils ne dévoileraient pas aussi facilement le pot aux roses : le débat sera truqué et son but sera de faire avaler les ordres. Ils ne peuvent mieux reconnaître que les questions posées par la mise en expression, qui ne sont que les questions posées par les agents lorsqu’on leur donne les moyens de s’exprimer, sont désormais inévitables et qu’aucune contorsion ne pourra en dispenser. L’invention précipitée de la mise en débat, symbolique de la détresse dans laquelle sont aujourd’hui plongés les pouvoirs économiques comme les pouvoirs politiques, est la preuve par l’absurde qu’aucune raison sérieuse n’est opposable, dans l’entreprise ou dans la vie sociale, à l’urgence d’organiser massivement et droitement l’expression.

Chapitre VII

Une société en dévoilement

Beaucoup de thèmes évoqués durant la mise en expression dépassaient par leur portée l’unité où elle se déroulait et l’entreprise elle-même. Les agents avaient alors conscience d’un changement d’horizon ; les débats en prenaient plus de gravité et les conduisaient à une réflexion plus personnelle.

La question du pouvoir est au centre des préoccupations. Quand on ne l’aborde pas directement, on la retrouve par un biais inattendu, on la rencontre sur un chemin de traverse. À sa manière, la mise en expression elle-même la révèle. La démarche est en effet accueillie de manière différente par le personnel et par la hiérarchie. Elle rencontre l’adhésion du personnel qui n’est pas en situation d’autorité. Cela est vrai non seulement des agents d’exécution de Paris Tour Eiffel et de Nancy, mais encore, dans ces mêmes centres, d’un grand nombre d’agents de maîtrise, ainsi que des techniciens et des employés de Clamart et d’Evry. Naturellement, ces agents ne sont pas des inconditionnels. Beaucoup d’entre eux restent sceptiques quant à la possibilité qu’aura la mise en expression de produire des effets durables sur l’entreprise. Mais ils l’ont vécue de manière positive, comme une occasion loyale d’expression qui leur a permis, sinon de se libérer de l’emprise de l’idéologie managériale, du moins d’approfondir ensemble les raisons de la résistance qu’ils lui opposent. En outre, des mises au point ont pu être faites sur des excès de pouvoir ou des méthodes abusives; le climat s’en est trouvé assaini.

Les réactions sont beaucoup plus nuancées chez les hiérarchiques. Certains adhèrent franchement. Leur nombre décroît au fur et à mesure qu’on gravit les échelons de l’autorité ; au sommet de l’entreprise, il n’y a plus, pour défendre la mise en expression, qu’une poignée de cadres dirigeants. À l’inverse, des plus bas niveaux hiérarchiques aux plus hauts, on trouve une minorité d’opposants résolus et assez véhéments. La majorité des responsables réagissent de manière ambiguë. Pour beaucoup, la sympathie qu’ils éprouvent pour la démarche se heurte à la crainte qu’elle ne diminue leur autorité, ou qu’elle ne les mette en porte-à-faux par rapport à leurs supérieurs et au discours dominant. La mise en expression vient souvent aggraver leurs contradictions personnelles ; il peut se faire en effet qu’ils adoptent des positions formelles d’autant plus autoritaires et méfiantes qu’ils se sentent, au fond d’eux-mêmes, tentés de se sentir solidaires de leurs subordonnés.

La facticité, tentation des hiérarchiques

Il est vrai que la formation des hiérarchiques les pousse à l’obéissance aveugle, que la pression du management les contraint à s’engager d’une manière toujours plus personnelle pour défendre ses thèses. Écrasés entre leurs responsabilités concrètes et l’obligation qui leur est faite d’épouser toujours plus étroitement des points de vue dont ils ne peuvent même pas imaginer remettre en cause la légitimité, la plupart d’entre eux sont condamnés à vivre en pleine facticité, une facticité qui ne peut s’alimenter que d’elle-même, de son redoublement constant. Les séminaires qui leur sont réservés savent très bien exploiter cette fragilité. Eux-mêmes cherchent toutes les occasions de vérifier leur image dans celles de leurs pairs. Des complicités s’établissent, fondées sur un dogmatisme inquiétant. Elles provoquent un surcroît d’agressivité professionnelle lequel, à son tour, les renforce. Les responsables s’installent ainsi dans une conscience très trouble de leur rôle. La réalité de ce qu’ils vivent ressemble bien peu à la rationalité qu’ils exhibent. Tout se passe comme s’ils étaient à la fois au-dessus et au-dessous de ce rôle. Au début, ils sont pris -ou feignent d’être pris- dans un mécanisme d’idéalisation. La condition de manager se charge alors de toutes les significations possibles, ils s’exaltent à la pensée de la réussite de l’entreprise, et de la leur propre. Leur fonction se nimbe d’une auréole de globalité. Être manager devient un style, une morale, une raison de vivre. Assez vite, ces fadaises montrent leurs limites ; en privé, ils en viennent à l’autodérision, à un désenchantement d’autant plus rude qu’il doit rester secret. Le troisième temps est prévisible. Idéalisation et autodérision se combinent en une sorte de cynisme pratique. Ils exécutent leurs tâches en mimant la motivation. Dès lors, leur discours devient de plus en plus conforme et schématique, leur attention aux autres diminue, ils s’enferment en eux-mêmes, munis de réponses toutes prêtes aux sollicitations éventuelles du monde extérieur.

Un itinéraire de ce type est aussi inévitable pour les hiérarchiques que le parcours du combattant pour les conscrits. Seules de très fortes personnalités peuvent l’affronter sans dommages, et le dominer. Les velléitaires y trouvent naturellement un alibi rêvé. Les plus nombreux, là encore, se situent entre ces extrêmes. Renonçant à une critique globale, ils cherchent à moraliser, tentent d’arrondir les angles lorsqu’une situation trop violente se présente, mais en tirent argument pour justifier la logique d’ensemble. Ils parsèment le non-sens de miettes de sens, sans qu’on puisse savoir si c’est pour le corriger ou le justifier. Interpellés, ils mettent en avant leurs intentions personnelles, feignant de croire qu’elles priment sur la réalité. Ils rendent ainsi, en toute gentillesse, l’air irrespirable. Leur bonne subjectivité est toujours là, en chien de garde ; elle interdit tout jugement global en faisant peser sur qui oserait l’exercer le soupçon d’une intention mauvaise.

La situation de beaucoup de hiérarchiques est difficile. Ils sont contraints de taire ce qui leur tient le plus à cœur. Beaucoup, par exemple, vivent très mal les suppressions d’emplois et les dispositifs utilisés pour les compenser. Sur ces sujets, les positions qu’ils doivent défendre sont souvent opposées à leur sensibilité. Sous leurs discours assurés, on devine plus que des doutes : des souffrances que verrouille mal la satisfaction d’avoir accompli leur devoir d’inauthenticité. Les plus empêtrés dans ces contradictions cherchent un équilibre de compensation dans la pensée managériale. Ils s’essayent alors à un cynisme maladroit, qui leur va mal. À EDF, il peut se traduire par un symptôme particulier, la haine violente de la CGT. L’effort de ceux des hiérarchiques qui présentent ce symptôme est de se réclamer, contre ce syndicat, d’une “légitimité” plus que paradoxale, puisque c’est non seulement à une organisation représentative qu’ils s’en prennent, mais à celle qui se trouve largement majoritaire parmi les agents EDF. Cette façon de transformer en guerre sainte ce qui pourrait être un débat d’idées rend encore un peu plus visible leur malaise et les éloigne encore un peu plus de la sensibilité des agents. Peut-être, au-delà des raisons politiques naturellement avancées, la solidité de la CGT, son implantation puissante dans le personnel, le rôle historique qu’elle a joué depuis la création d’EDF en font-ils, pour ces managers ultras, le bouc émissaire idéal, contre lequel peuvent se libérer, sans trop de risques, les tensions issues de leurs contradictions. Il n’est pas impossible non plus qu’au-delà des raisons idéologiques invoquées, l’hostilité à un syndicat aussi fortement structuré ne renvoie à une protestation secrète contre les rigidités dont ils sont eux-mêmes les victimes.

Service public et pratique managériale

Significatifs aussi les discours différents qui sont développés sur le service public par la majorité des agents, d’une part, par un nombre croissant de dirigeants, d’autre part. Le débat est assez brouillé puisque les mêmes dirigeants qui introduisent dans l’entreprise les méthodes managériales les plus agressives et l’idéologie de compétitivité la plus rigoureuse prétendent souvent agir ainsi au nom du service public, et dans son intérêt. Tel n’est pas le point de vue de la majorité des agents. Pour eux, le service public ne saurait être défini par des intentions. Il signifie non seulement qu’une entreprise se trouve dans une relation particulière vis-à-vis de la nation, mais encore que cette situation a des conséquences directes sur la façon dont on y travaille. Ainsi, pour les agents, il y a antinomie entre le service public et la pratique managériale. Ils sentent que, dans le meilleur des cas, une telle inspiration ne conserve le vocabulaire du service public que pour mieux en escamoter la réalité.

C’est en vivant dans le harcèlement de la compétition que la plupart ont compris ce qu’ils avaient perdu : non seulement un climat serein, mais une manière non humiliante de travailler. Sur ce point, les propos des agents demeurent très modestes. Ils ne se livrent pas à une célébration abstraite et générale du service public. Encore moins développent-ils un quelconque esprit de supériorité. Ils ne se sentent pas enfermés dans un camp retranché. Au contraire, leurs collègues du privé sont très présents dans leurs propos. Quand ils comparent les deux statuts, ils évoquent évidemment l’avantage que leur donne la sécurité de l’emploi, mais ils soulignent aussi que travailler dans le service public est un motif de fierté. C’est qu’au-delà des différences hiérarchiques, le service public est une expérience d’égalité. La reconnaissance de l’homme au travail y est assurée par la signification de sa tâche avant de l’être par le jugement de ses supérieurs. L’exigence collective est justifiée par l’intérêt général, c’est celui-ci qui donne ses finalités à cette tâche, qui induit des méthodes compatibles avec ces finalités. Que le service public puisse être corrompu de mille manières ne lui retire pas ces caractéristiques premières, essentielles, auxquelles l’entreprise privée la plus brillante, la mieux gérée, la plus attentive à son personnel ne peut pas prétendre. Fondée sur l’arbitraire de l’argent et du pouvoir, une entreprise de cette nature, quelque degré d’excellence qu’elle atteigne, quelque zèle qu’elle déploie, si grand soit l’intérêt objectif de ce qu’elle entreprend ou produit, ne peut reconnaître ses salariés pour ce qu’ils sont, mais seulement pour ce qu’ils deviennent, c’est-à-dire en tant qu’ils travaillent, se comportent et vivent selon l’arbitraire qui leur est imposé.

Les agents s’interrogent beaucoup sur les différences qu’ils constatent entre ce qu’ils ont connu et ce qu’ils connaissent depuis la “modernisation” du service public. Contrairement à ce qu’on dit généralement, ils ne plaident ni pour la répétition du passé, ni pour la méconnaissance du présent. C’est par expérience vécue et non pas par choix idéologique qu’ils sentent le besoin d’un projet qui tienne compte des leçons du passé comme des réalités du présent. Quand ils déclarent le service public menacé, ce n’est pas tant, comme on le dit aussi beaucoup trop, qu’ils craignent pour leur statut ; c’est surtout que la manière dont on les fait désormais travailler les éloigne de l’inspiration qu’ils ont connue. La question n’est d’abord ni sociale ni politique, elle touche aux rapports profonds des êtres et du monde ; il y a là, à l’état pur, un débat de civilisation. Le refus des agents n’est pas la conséquence de leur appartenance politique ou syndicale. Ils le trouvent dans leur sensibilité, dans l’idée qu’ils se font de la vie collective. Beaucoup de hiérarchiques ne parleraient pas autrement si leurs fonctions ne les jetaient dans la plus inconfortable des contradictions. La plupart d’entre eux partagent encore la sensibilité des agents. Pourtant, au fur et à mesure que grandit la coupure entre le service public réel et le service public proclamé par les dirigeants modernistes, ils sont contraints à se livrer, devant leurs subordonnés et probablement devant leur propre conscience, à des exercices de haute voltige toujours plus périlleux. Dans une conversation qui leur permet de se livrer un peu, ils se montrent d’abord sévères à l’égard du service public, le jugent étroit, démodé, en appellent à des instances et des inspirations plus dynamiques ; mais soudain, après toutes ces critiques, ils laissent paraître un grand attachement pour ce qu’ils font mine de dédaigner. Parfois c’est le dégoût que leur inspire le pouvoir de l’argent qui les ramène au service public, parfois le souvenir de ce qui leur a fait choisir cette carrière, parfois la simple fidélité à une idée. Il n’est pas de cadre dirigeant d’une entreprise nationale qui, en présence d’un interlocuteur attentif, ne cède, après une journée de réflexion commune, à ce qu’on pourrait appeler le syndrome de dix-huit heures : la négation soudaine, souvent assez pathétique, en quelques minutes, de tout le discours managérial qu’il a tenu dans la journée.

Comment fabriquer un réaliste

Le plus grave est qu’une incompréhension d’un type nouveau est en train de s’installer entre les salariés et les dirigeants. Elle ne périme pas les oppositions traditionnelles, elle les dépasse et les approfondit. Il ne s’agit plus seulement de distances sociales, ou économiques, ou culturelles, et des conflits qu’elles engendrent. Ces écarts pouvaient encore être interprétés comme des différences secondes, brodées par le heurt des intérêts, par les conflits historiques, par les injustices, sur une réalité néanmoins repérable par tous : les affrontements supposaient au moins une vision commune de l’enjeu. La vie économique et les entreprises fabriquent désormais deux types d’humanité qui, quoique vivant à la même époque et dans le même pays, quoique formés l’un et l’autre de citoyens de la même démocratie, se côtoyant dans les activités quotidiennes et partageant bien des soucis, ne se rejoignent à peu près sur rien.

Ce phénomène se trouve à l’état pur dans le cas des salariés qui, grâce à la promotion interne, ont rejoint, dans les dernières années, les rangs des cadres. La situation de ces salariés est fort différente de celle de leurs aînés, dont la promotion signifiait acquisition de connaissances, généralement techniques, et éventuellement franchissement d’un seuil social, symbolisé par la modification d’un certain nombre de pratiques. Il s’agit de bien autre chose quand la promotion n’a plus seulement pour résultats l’acquisition de savoirs techniques et l’accession aux disciplines fondamentales mais, par le biais de la formation managériale, la participation aux représentations des dirigeants. On s’intéresse trop rarement à ces passages. Qu’ils constituent une épreuve initiatique n’est pas une nouveauté, même s’ils suggèrent plus fortement qu’autrefois l’identification à une classe sociale supérieure. Ainsi d’une usine Rhône-Poulenc, où des ouvriers qui terminent une année de formation sont préparés à affronter le jury qui va -ou non- leur permettre de devenir agents de maîtrise. Les formateurs insistent sur l’idée que l’acquisition des connaissances adéquates n’est que la première étape de leur formation. Celle-ci sera complète s’ils se montrent capables de modifier leur comportement, leur manière d’être dans l’entreprise. On tient le même discours à un jeune gradé d’une banque que deux années de formation interne vont transformer en cadre : son directeur des “ressources humaines” l’avertit qu’il se doit désormais de fréquenter l’Opéra. Là n’est pourtant pas la raison principale du choc psychologique que provoque aujourd’hui, pour beaucoup de stagiaires, la préparation à leurs fonctions de cadres. Désormais, il ne s’agit plus seulement pour eux d’affecter des manières nouvelles ; c’est leur façon de penser, de considérer les autres, de se voir eux-mêmes que la formation les invite à modifier. On peut alors parler de traumatisme, de perte d’identité, traumatisme et perte d’identité que les intéressés n’avouent jamais, sauf dans des circonstances exceptionnelles ou quand ils se trouvent en face de contradictions insolubles. Il leur faudrait en effet remettre en question non seulement la formation qu’ils ont reçue, mais encore leur propre projet et leur propre désir.

Naguère, ceux à qui la promotion sociale avait permis d’accéder au statut de cadres n’en étaient pas profondément modifiés dans leur identité. Le chatouillement d’orgueil passager qu’ils en ressentaient ne troublait guère que la surface de leur comportement social. Pour l’essentiel, ils continuaient à se reconnaître dans la même culture que ceux de leurs collègues qui étaient devenus leurs subordonnés. La formation managériale, elle, pulvérise cette identité culturelle. Autant qu’elle le peut, elle valorise de façon démagogique les fonctions d’autorité et l’appartenance à l’élite. Mais elle touche encore plus profond, en jouant simultanément sur deux cordes. D’abord, elle veut montrer au stagiaire qu’il dispose d’un pouvoir, mais que ce pouvoir est moins le fruit de sa liberté que le résultat d’un déchiffrement astucieux de la réalité. L’analyse transactionnelle, la programmation neuro-linguistique ou d’autres méthodes du même genre lui assignent une place dans une typologie qui lui donne l’illusion de se connaître. De la même manière, des techniques, des recettes lui permettent de se repérer dans le langage, dans le débat, dans les réunions, dans la stratégie. Le monde lui est ainsi présenté comme une sorte de jeu de société où une seule chose importe : gagner en jouant la bonne carte. Il en ressent immanquablement de l’exaltation et de l’angoisse. L’exaltation alimente l’aspect festif de la formation, et aussi le rêve d’un développement de carrière qu’on ne manque pas de faire miroiter. L’angoisse naît du vertige de solitude dans lequel le plonge secrètement cette célébration de la volonté de puissance. C’est alors que la formation managériale feint de prendre du recul, qu’elle minimise tout ce qu’elle vient de proposer, qu’elle en souligne le caractère insuffisant, provisoire, pédagogique. L’analyse transactionnelle, la programmation neuro-linguistique, les trucs et les recettes, les typologies, les classements, le formidable fatras sophistique dont on vient d’accabler le stagiaire, “toutes ces choses, dit-on, ne sont que des moyens.” On met donc en place, sous couleur de finalité, une fumisterie d’allure humaniste. L’amour, la foi, la solidarité, la confiance, le respect, l’éthique, tout ce que le ban et l’arrière-ban des manuels scolaires comportent de valeurs et de sous-valeurs va servir de faux nez au pouvoir économique. Pris au piège de sa propre volonté de puissance, le stagiaire est tombé dans les rets d’une volonté de puissance plus grande. Le climat de convivialité du stage, le confort matériel dans lequel il se déroule, la présence fréquente de hiérarchiques de rang élevé verrouillent en lui toute velléité d’esprit critique. Il est désormais utilisable, pourvu qu’on n’oublie pas de renouveler la cure de temps en temps. Le plus souvent, il demandera lui-même sa piqûre de rappel. Comment pourrait-il douter quand une telle correspondance s’est établie entre la volonté de puissance de l’entreprise et la sienne ? Quand cette correspondance a été authentifiée dans d’aussi chaleureuses circonstances ? Quand, au sentiment d’avoir été reconnu par l’entreprise, s’ajoute la satisfaction de s’être montré par là même bon père et époux responsable ? Que faudrait-il pour que naisse en lui le soupçon d’avoir été une victime consentante ? Comment reconnaîtrait-il qu’en entrant dans le jeu de cette pseudo-rationalité, qu’en accordant à ces exercices stupides une importance qu’il leur aurait refusée s’il s’y était adonné devant un verre ou à la plage, il a trahi en lui ce qu’il doit bien appeler sa vérité ? Peut-il s’avouer qu’il a ainsi reconnu, et repris à son compte, tout ce qui, depuis qu’il est né, l’a encouragé à courber la tête ? Oserait-il mesurer ce qu’il a perdu? L’acculturation qu’on vient de lui faire subir l’a écarté de lui-même et des autres. Il ne peut plus se rencontrer lui-même qu’à travers ses justifications. Il ne peut plus rencontrer les autres que dans la complicité du pouvoir et de la lâcheté. Il ne peut plus rencontrer le monde sans que sa plénitude ne le blesse. Il est devenu réaliste. Il va faire désormais partie de la hiérarchie, et creuser un peu plus le fossé qu’installe, par le bras séculier du management, le pouvoir de l’idéologie libérale. D’un côté, ceux que le management a renforcés dans leur rôle de chefs, à qui il a proposé, contre leur renoncement à l’intelligence critique, pouvoir, prestige, illusion de sens. De l’autre, ceux qu’il n’a pas pu motiver, qui se savent collectivement porteurs d’une histoire et d’une culture mais qui, empêchés d’avoir accès à la modernité en tant qu’eux-mêmes, condamnés à être les exécutants aveugles de stratégies qui les dépassent, sont menacés par le ressentiment.

Des fenêtres sur le pouvoir

Mais l’orchestration de la pseudo-culture managériale se heurte à un obstacle inattendu. Cette culture ne doit en effet son prestige momentané qu’au socle sur lequel elle repose : la promesse de l’argent, de la carrière, de l’image. Or, depuis que les entreprises prospères licencient autant que les autres, depuis que le mythe de l’invulnérabilité des cadres s’est effondré, la compétitivité a révélé sa vraie nature. Elle est génératrice non seulement de la fracture sociale sur laquelle on verse, le temps d’une élection, des pleurs hypocrites mais aussi d’un désordre moral plus grave encore. On assiste alors, dans les entreprises, à un dévoilement progressif de la mystification.

Tout pouvoir est pouvoir de quelque chose. Pour qu’il soit reçu et accepté, y compris avec ses contradictions et impuretés, il faut qu’il y ait un minimum de cohérence entre l’autorité dont il se pare et ce qu’elle permet de réaliser. Quand l’autorité revendiquée ou proclamée cesse d’être nécessaire à la réalisation de l’œuvre commune, quand une relation n’est plus établie entre elle et cette œuvre, le pouvoir en question ne peut plus que se dissoudre ou se maintenir par la tyrannie. Si long que soit ce processus, si incertaine son issue, et quels que soient les événements et les influences qui peuvent en modifier le cours, il ouvre sur la réalité des “fenêtres” dans lesquelles le pouvoir, déconnecté des intentions qu’il affichait et des objectifs qu’il se donnait, apparaît soudain dans sa vérité toute nue. Les incitations à la compétitivité et l’idéologie managériale ont produit une situation de ce type. Au fur et à mesure que les travailleurs et un nombre grandissant de dirigeants ont appris à reconnaître en elles une manœuvre idéologique et une volonté de domination, ils ont cessé de leur accorder leur adhésion. Le contraste a été très brutal entre les espoirs que voulait susciter le management, son optimisme agressif, sa prétention d’être une référence globale et la révélation de son néant. Le management, nous l’avons vu, tire sa force de ce qu’il justifie objectivement toutes les compromissions des êtres avec le pouvoir en leur présentant ces compromissions comme les conditions et les supports de la modernité. Quand ce mensonge est démasqué, ce ne sont pas seulement les manipulations managériales qui se révèlent, mais aussi le support sur lequel elles s’appuient, c’est-à-dire les soubassements du pouvoir dans la société, dans l’entreprise, dans les travailleurs eux-mêmes. L’illusion de la modernité s’efface, reste l’évidence de la soumission. Le mythe de l'”homme nouveau” s’évanouit, reste un archaïsme informe. On peut parfois assister en direct, dans une conversation ou une réunion, à l’effondrement du soufflé managérial. On est alors dans une scène de Fellini. Un événement inattendu, une émotion emporte en un instant le décor mental de l’endoctriné et le laisse seul dans une sorte de terrain vague où il y a de l’enfance, du bonheur, de l’effroi ; ses efforts fébriles pour rebâtir ce qui vient de s’écrouler en souligneront le caractère dérisoire. Le plus souvent, ce dévoilement brutal est vécu de manière fort différente par les travailleurs et par les dirigeants. Persécutés plus que persécuteurs, les premiers y trouvent un soulagement et des raisons d’espérer. Persécuteurs au moins autant que persécutés, les dirigeants ne peuvent y voir qu’une menace. Aux uns la chance de la lucidité, mais à vivre dans l’impuissance sociale, aux autres une promesse de puissance, mais au prix du mensonge permanent. La fracture ne sépare pas seulement les pauvres et les riches, les inclus et les exclus, elle sépare définitivement, chez les uns comme chez les autres, la vie et la pensée. Les faibles sont voués au ressentiment, les forts à la mauvaise foi. Il n’est pas impossible qu’après les avoir longtemps séparés, ces infortunes différentes ne les rapprochent un jour.

Le recours aux “bases”

De tout cela en effet, un progrès peut naître. Il est déjà remarquable que, tandis que les signes du pouvoir essaiment et se multiplient, tandis que, dans les entreprises, l’économie, la technologie, les finances entrecroisent la puissance phénoménale de leurs enjeux, l’absurdité et l’inefficacité d’un système de domination aussi sophistiqué puissent éclater avec tant d’évidence. Mais la lucidité serait bien insuffisante si elle ne provoquait pas d’élans d’une intensité comparable. La perte d’identité qui se révèle dans les entreprises nous renvoie à d’autres drames de l’identité. Quand, il y a trente ans, Jacques Berque recensait les conséquences de la colonisation pour les peuples qui en avaient été victimes, quand il analysait cette colonisation comme une logique de réduction capable de s’attaquer à toutes les dimensions de la vie individuelle et collective, il en appelait alors à la notion de base. Cette notion ne désignait pour lui ni les groupes les plus soumis ni les classes les plus défavorisées mais ce qui, au contraire, au-delà de toutes les divisions, constitue la conscience collective d’une société, ce qui, dans chacun de ses membres, participe des profondeurs de l’histoire commune. Il écrivait alors : “Contre toutes les réductions, fussent-elles fondées ou nécessaires, “la base” sur quoi elles portent aura toujours raison, parce qu’elle les déborde en ampleur et en profondeur. La base ! Pour évoquer quelque chose de plus ample, de plus profond, de plus élémentaire que l’historique et le social, risquons même un mot : l’anthropologique. Il renvoie à la fois à ce qui commence et à ce qui se développe, aux origines et à la genèse. Il suggère le contraire de ce que nous appelons actualité, cette petite effervescence de la surface. D’un point de vue anthropologique en effet, l’actualité n’est que la simple “émergence de situations déjà à l’œuvre depuis longtemps, et qui appellent non pas l’observation superficielle ni la recette, fût-elle recette de professionnels, mais des projets qui ne peuvent être qu’à long terme .” Un tel recours à l’anthropologique est urgent dans les entreprises, d’autant plus urgent qu’il y est systématiquement refusé, nié, méprisé. Il faut que les entreprises retrouvent leur base. Leur base : non pas les ouvriers et les employés en tant qu’ils s’opposent aux dirigeants, mais la conscience collective de tous ceux qui travaillent dans l’entreprise, quels que soient leur grade et leurs fonctions, au-delà de leurs différences et des conflits qui les mettent aux prises. Comme dans la citation de Jacques Berque, la base est opposable ici aux forces qui entendent la réduire, à ce qui, du même coup, mutile le travailleur et le travail lui-même, à ce qui restreint la portée du travail et l’activité du travailleur à la seule dimension de la rentabilité économique, c’est-à-dire l’idéologie managériale, relais des duretés du libéralisme. La base est faite en effet de l’ensemble des potentialités de tous ceux qui travaillent dans l’entreprise, de leurs capacités intellectuelles et critiques, de leur imagination, de leur créativité, de la culture -ou des cultures- dont ils sont porteurs, du jeu presque infini de leurs relations.

La réduction managériale n’a pas frappé tout le monde de la même manière. Si les ouvriers, les employés, les échelons les plus bas des agents de maîtrise et des techniciens évitent assez rarement la résignation, ils ne sont pas les principales victimes de cette acculturation. Ceux-là n’ont dû faire aucune allégeance personnelle au management, ils n’ont pas eu à en propager la théorie ou la pratique. Ils ont subi la réduction, d’autres l’ont pratiquée -ou ont été contraints à la pratiquer. C’est en ce sens que, plus que les dirigeants, ils peuvent parler au nom de la base. Non pas parce qu’ils sont ouvriers ou employés, ou parce qu’ils penchent pour telle position politique, ou parce qu’ils se réclament de tel type de culture, ou parce qu’ils seraient destinés à jouer un plus grand rôle historique, ou parce qu’ils seraient plus près du peuple, ou parce qu’ils seraient le peuple. Tout simplement parce que, moins atteints par la réduction managériale, ils sont demeurés plus attentifs aux mouvements des êtres et de la société. Parce que, moins enfermés dans l’idéologie, ils sont, en tant que groupe et en dépit de toutes les insuffisances individuelles, plus perméables à l’esprit du temps, au souffle de l’imaginaire, à l’évolution des êtres et des choses, au progrès, à la régression, à la contradiction.

Pourquoi les dirigeants n’ont-ils pas le sentiment d’appartenir, autant que les autres, à la base, de contribuer, comme les autres, à sa constitution ? Est-ce la vanité qui les isole des autres salariés ? N’est-ce pas plutôt qu’il leur est insupportable de reconnaître dans leurs subordonnés cette base qu’ils ont désappris à voir en eux-mêmes ? Et s’ils ne s’éloignaient des autres que pour ne pas se rapprocher d’eux-mêmes ? Et si les bénéfices secondaires fournis par le pouvoir, plus encore que des compensations, étaient des protections ? Cette solennité dont ils entourent leurs fonctions, si elle masquait un inatteignable désir de simplicité ? Ce formidable appétit de travail, si c’était pour oublier plus que pour gagner ? Si la nostalgie de la base les obligeait à osciller entre le rêve de la retrouver et la détresse de l’avoir perdue ? Voir les dirigeants à hauteur d’hommes, sans sévérité, sans indulgence. Le fait est là : sans eux, sans leur engagement, toutes les prises de conscience, toutes les mises en expression qu’on voudra resteront lettre morte ou, au mieux, rejoindront les bonnes intentions dont est pavée la barbarie. Devinent-ils ce qu’un gramme de liberté en eux peut produire pour tous ? Que préféreraient-ils à ce bonheur-là ? L’inexistence confortable, autoritaire, reconnue ?

Ex-pliquer ce qui est im-pliqué

On ne peut pas réfléchir au devenir d’une société à vif si l’on ne sent pas au profond de soi une sympathie pour ce qu’elle cherche. Il ne s’agit plus de savoir ce qui est bon ou mauvais pour l’entreprise ou l’économie mais ce qui, pour l’homme et pour les hommes, est vital. À la béance tragique d’une société sans repères, ne peuvent utilement correspondre que l’ouverture chaleureuse des intelligences et des cœurs, le parti pris lucide de risquer le refus hautain d’être gouverné par les performances, les classements, les évaluations et les typologies. D’abord redonner à la vie ses assises. Non pas la vie de l’entreprise, concept étriqué pour bulletins intérieurs et discours officiels, mais la vie dans l’entreprise, avec ce que cela signifie d’élargissement et d’invention, de présence multiple et multiforme. Aucun décret ne réalisera jamais cela, aucune consigne. Il y faut une avant-garde, des têtes chercheuses modestes et hardies, capables de réinvestir, dans l’entreprise comme dans la société, les modes de leur sensibilité et de leur intelligence qui s’en sont trouvés exclus. Non pas une cure contrôlée d’humanité pour que le business se porte mieux, mais un débordement, un déferlement, une tornade de vie à la mesure des dimensions et de la durée du refoulement. Désacralisation radicale de l’économique, de la technique, de l’entreprise, du fonctionnement. Non pas modification de la culture des entreprises : réintégration tonitruante des hommes dans leurs bases. Non pas critiquer le management au nom d’une autre idée aussi frigide, mais emporter le puritanisme comptable du management dans un torrent d’expression. Présence, présence à tout. Présence aux êtres en tant qu’êtres, non pas en tant que succédanés d’êtres, grenouilles sur l’échelle hiérarchique.

Ce désir de présence pourrait, au-delà de cette phase critique, inspirer une nouvelle manière d’exister dans l’entreprise. D’abord la vie, la vie sentie, la vie pensée, la vie vécue, qui ne peut aller sans quelque fracas intérieur, sans quelque bris de barrières, sans quelque irruption de l’imprévisible. D’abord ce tumulte d’installation, ce vacarme de réinstallation, étape obligée du retour des bases. La vie reprend possession des secteurs d’où elle a été chassée, les êtres se redécouvrent charnels, on n’enrégimente pas le désir, on n’évalue pas l’imaginaire. Puis la vie fait ce qu’elle a toujours fait, elle se précise, elle se nuance, elle se spécifie. Une fois de plus, civiliser la barbarie. L’entreprise doit devenir le lieu symbolique où les grandes forces inhumaines de l’argent, du pouvoir, de la technique, sont défiées par les hommes. Il ne suffit plus de reconnaître qu’elle est le temple de l’aliénation ; cette manière de marquer le pas sur place provoque cynisme et désespoir. La formidable vacuité de l’époque, notre danger et notre chance, renouvelle entièrement les références et périme les certitudes les plus assurées. À nous d’inventer d’autres attitudes, d’ouvrir de nouveaux champs de bataille. Aux travailleurs de s’intéresser non seulement au fonctionnement de l’entreprise mais aussi, jour après jour, au sens de ce qu’ils font. Non pas seulement “que faire ?” mais aussi “qui être ?” Il n’est rien dans le monde économique, rien dans leurs actions quotidiennes qui ne recèle une infinité de significations et de conséquences, rien qui n’aboutisse finalement, pour des gens proches ou lointains, connus ou inconnus, à du malheur ou à du bonheur. Ces significations, ces conséquences, qu’on les explore impitoyablement, inlassablement. Qu’on les fasse venir au jour, qu’on les expose, et qu’en choisissant entre elles, on s’expose soi-même. Qu’on ex-plique ce qui s’y trouve im-pliqué. Qu’on n’en accepte aucune que la raison n’ait pas reconnue.

Loin d’entériner leur condition aliénée, les travailleurs pourraient être incités à mettre en lumière les mécanismes dans lesquels ils se trouvent pris, à les discuter, à les critiquer, à les dépasser. Ils échapperaient ainsi à la fois à une collaboration ambiguë avec le patronat dans la seule perspective de l’efficacité et à une façon finalement suicidaire de camper sur les seules revendications liées à leur statut et à leur sort matériel. La fréquentation quotidienne du management ouvre un champ inépuisable à leur critique. Critique des méthodes, critique des objectifs, critique des moyens par lesquels la hiérarchie veut faire appliquer ces méthodes et ces objectifs : de proche en proche, les travailleurs sont conduits à sortir du rôle que leur a assigné la société industrielle et dans lequel ils se sont eux-mêmes installés. Même si c’est par l’ironie, par le découragement, par la colère, ils sont progressivement amenés à s’intéresser à des questions naguère réservées à leurs supérieurs. Examiner les présupposés des “groupes responsables”, par exemple, ou réfléchir à l’attribution des bonus conduit à poser des problèmes généraux qui dépassent de beaucoup le fonctionnement de l’entreprise. Ainsi, par un heureux retournement, la participation officielle, mais truquée, des travailleurs à la marche de l’entreprise, telle que la souhaitent les managers, peut se transformer en une participation officieuse et authentique, mais critique, qui, loin de se soucier de donner corps à la servitude, cherche au contraire à en désamorcer les dangers. Face au pragmatisme de la société contemporaine, les travailleurs joueraient donc le rôle d’un contrepoids “fondamentalisant”. Plus qu’à s’opposer systématiquement, ils auraient à mettre en relation avec les bases tous les aspects de l’entreprise. Ces bases ne sont pas un code immuable, une vérité dogmatique, mais la traduction d’une conscience collective vivante, même si elle est problématique et contradictoire. Elles supposent le recours constant à l’expression. Elles ne constituent pas un nouveau corpus administratif ou juridique, elles sont le lien vivant entre le passé et l’avenir, elles proposent un art de vivre ensemble qui s’appuie sur l’authenticité de l’histoire commune. Elles contribuent à l’apprentissage de la démocratie. L’autorité hiérarchique n’en est pas annulée, mais on ne regarde plus comme une chose naturelle qu’elle fabrique des valeurs à partir de prétendues nécessités économiques ou de choix de fonctionnement. Le néo-positivisme managérial est remis sur ses pieds.

Du senti au pensé

Une telle démarche constitue la première urgence. Vouloir la soumettre à on ne sait quels impératifs “réalistes”, prétendre l’inscrire dans une stratégie qui l’instrumentalise serait, une fois de plus, faire preuve de myopie. Telle est pourtant la pente de l’époque. Lutter contre cette impuissance collective est ingrat et décevant, les progrès qu’on y fait sont millimétriques, mais il n’y a pas d’authenticité sans ce combat. Faire triompher peu à peu la présence sur les vieilles logiques de soumission, voilà ce qui nous sollicite aujourd’hui dans la vie dite personnelle comme dans la vie dite professionnelle. Cette invitation, nous la sentons avant de la comprendre. Elle se situe à une telle profondeur de nos ténèbres qu’il y a peu à en dire, sinon qu’elle est là, péril et recours, et que rien de notre pensée ou de notre comportement ne peut être tenu pour cohérent quand nous voulons l’ignorer. Mais, si nous sommes incapables de rendre compte de ce qu’elle suscite en nous, il suffit que la voix des autres résonne avec simplicité, que leur pensée se dise sans détour pour que nous les reconnaissions en nous et que nous nous reconnaissions en eux. Même si cette expérience n’apporte par elle-même que bien peu de solutions à nos difficultés quotidiennes, même si nous faisons semblant de n’y voir qu’un hasard sans signification, elle reste en nous comme une certitude, une promesse ou un regret.

C’est par là qu’elle donne solution. Elle nous rappelle qu’avant d’être raisonnée et argumentée, l’opposition à l’idéologie managériale, comme à tous les autres totalitarismes, est d’abord issue de l’existence, d’une exigence de présence à soi-même et aux autres. Ce point est décisif. La résistance rend celui qui résiste à son unité et à sa multiplicité. Il a des raisons de résister, mais ces raisons sont incluses dans son expérience de la résistance. Résister, c’est faire une expérience globale de soi-même. On cesse de se considérer d’une façon médiate, de se voir au for externe ; on fait l’expérience du for interne et c’est dans ce for interne qu’on se sent proche du monde. On cesse donc de se penser par le moyen d’un détour, de se considérer comme une application possible d’une généralité. On découvre que ce détour est inutile puisqu’on a fait l’expérience de son unité, une unité vivant dans le monde, capable de s’opposer à des réalités du monde comme le management ou d’autres totalitarismes, puisqu’on a éprouvé l’unité de son corps et de son esprit, ce que précisément le totalitarisme interdit. Pour ne pas renvoyer à une autre monstruosité, la réponse à une vision totalitaire est peut-être dans une perception unifiée de soi, dans une présence à soi qui, par surcroît, rend présent aux autres. L’émotion que provoque l’expérience directe des autres serait moins grande si elle n’était fondée que sur la sensibilité. Cette expérience directe n’est pas seulement une effusion qui viendrait consoler de la dureté des temps. Elle n’est à ce point décisive que parce qu’elle est profondément raisonnable, parce qu’elle enseigne sur l’existence personnelle et collective des vérités transmissibles, parce qu’elle s’inscrit en faux contre le mensonge conformiste. La révolution technique et scientifique, non contente de véhiculer des valeurs sociales et culturelles, impose une sorte de morale utilitariste qui prétend combler le vide intellectuel et spirituel qu’elle a provoqué. C’est une morale à deux versants, dont le laxisme cache une vision puritaine mortifère. La logique de l’efficacité est la conséquence de ce rétrécissement, de cette partition constante de l’homme. La frontière entre la raison et le sentiment, l’esprit et le corps, le conscient et l’inconscient est bien moins nette qu’elle ne le suggère. Ne voit-on pas la prétendue rationalité longer constamment la frontière de l’absurde ? Quelle raison trouver dans ce tri systématique de nos facultés au gré de nos activités, en fonction des moments de notre journée, quelle logique dans cette exclusion que nous nous imposons à nous-mêmes ? De quelle raison se réclame-t-on pour ne chercher à rencontrer les autres que selon les barèmes et les tables de la prétendue rationalité sociale, alors que tout ce qui touche, ou angoisse, ou réjouit, ou dépasse, est renvoyé à la gestion privée ? Une société qui soumet tout à l’économique, et même le ludique, et même la culture, et même l’érotique, est-elle raisonnable ? Quand un homme peut-il être dit sensé, quand la conscience de sa responsabilité le tourmente et l’élève, ou quand il s’écrase devant la loi statistique ? L’expression des êtres humains n’est pas un épanchement destiné à purger en eux les fatigues de la compétition. L’expression n’est pas la récréation que prennent les faibles sous l’œil amusé des puissants. S’exprimer, c’est donner du champ, en soi et hors de soi, à l’idée qu’on a de la réalité, c’est se jeter d’emblée dans un mouvement de sympathie pour le monde, ce monde dont la tension de l’esprit et de la volonté, la rage de vaincre, de posséder, de commander, ou encore les jeux orgueilleux du perfectionnement moral ne rencontreront jamais que l’ombre. C’est la plus belle occasion qui soit d’expérimenter et de distinguer en raison ce qui est et ce qui n’est pas, ce qui vaut et ce qui ne vaut pas, ce qui fait grandir et ce qui abaisse.

Chapitre VIII

Du devoir d’état au devoir de présence

Aider à desserrer les liens qui entravent les travailleurs, liens visibles, moins visibles, secrets : la mise en expression aurait son utilité si elle y parvenait. Des itinéraires personnels en seraient facilités, les relations sociales et professionnelles y retrouveraient de la vérité. Pour cela, aucun salut n’est à attendre de l’artifice, aucun baume “communicationnel” ne guérira les plaies. Parfois, dans les réunions, quelques instants de grâce s’offraient comme une oasis.”Un lieu où l’on n’est point seul, et pourtant chacun laissé généreusement à lui-même “, cette phrase suggère bien le climat de ces moments privilégiés. Ils étaient la conséquence naturelle de l’élargissement que procure la volonté de décloisonner la réflexion. Si la personne, si le citoyen refusent de se laisser exclure de domaines où seuls prévaudraient les compétences techniques et la gestion, s’ils n’acceptent pas de n’y faire que des apparitions symboliques, alors parler des choses du travail, ou de la technique, ou de l’entreprise, ce n’est plus seulement dévider de la rationalité, c’est aussi se parler. Il ne faut pas chercher dans la mise en expression une autre recette que celle-là. Elle est à la portée de tout le monde, de tous ceux au moins qui ne craignent pas de s’en laisser révolutionner.

Franchir la ligne blanche

Les travailleurs éprouvent souvent que, dans l’entreprise, leur propre sincérité peut les mettre dans un état de malaise. Ils sentent en effet que, même pertinents, les échanges auxquels ils participent ne se situent jamais exactement au niveau auquel ils devraient se situer. En même temps qu’ils ouvrent un champ à la discussion, ils interdisent un débat plus vaste, plus important, plus urgent. Entrer dans ces échanges, c’est le plus souvent entrer dans la mauvaise foi, choisir la lettre contre l’esprit, la forme contre le fond. Paradoxalement, plus la communication se développe, plus grandit le sentiment d’incommunicabilité dont elle est le meilleur vecteur, et dont de bons esprits, qui sont surtout d’habiles négociants, ne penseront pouvoir triompher que par un surcroît de communication qui créera plus d’incommunicabilité encore. Il a été souvent observé, dans la mise en expression, que l’expression véritable ne commence qu’au-delà d’une mystérieuse ligne blanche qu’il faut avoir le courage de franchir, et qu’en deçà de cette ligne blanche, même si on marque sa différence, on n’échappe pas à la répétition.

Cette ligne blanche accompagne tout notre itinéraire social. Mais il n’est pas certain qu’il suffise, pour la franchir, de se montrer critique à l’égard de la société dans laquelle nous vivons. Avec un luxe inouï de détails, et sans encourir les foudres d’aucune censure, des penseurs nous enseignent de quelle manière la consommation, la communication, le spectacle nous ligotent, nous abusent et nous aliènent. Fouillant les recoins de nos illusions, ils en délogent méthodiquement toute naïveté, nous faisant honte quand ils nous surprennent en flagrant délit d’espérance. Ils ne sont dupes de rien, jamais, nulle part, et surtout pas de l’usage qui sera fait de leur lucidité. Ils savent, ils prévoient comment elle ira, par de complexes enchaînements d’ambiguïtés, grossir le fleuve d’intérêts sordides qu’elle n’envisage plus de tarir. L’intelligence qui se dégage de ces ouvrages est si pertinente que le lecteur ose à peine avouer qu’il reste sur sa faim. Et pourtant, la ligne blanche n’est pas franchie. L’extrême lucidité de l’analyse volatilise l’imposture de la communication sans créer pour autant la moindre authenticité. On soupçonne quelquefois ces auteurs d’éprouver une volupté assez sombre à prendre cette pose dénonciatrice. On craint que la pureté de leur attitude ne les console un peu vite de leur impuissance. Leur propos est-il de lutter contre le désastre ou, dans le désastre, de briller de tous leurs feux ? L’enfermement à quoi conduit la considération de l’enfermement, est-ce là le résultat qu’on espère de l’intelligence ? La leur est immense, mais si solitaire, si glacée, si déserte qu’on se demande si elle n’est pas cousine de cette rationalité technique dont ils ne cessent de dénoncer les conséquences. À entendre siffler le couperet de leurs désillusions, on craint qu’ils ne l’aient déjà appliqué à leur propre sensibilité, à leur propre créativité, et qu’ils ne dénoncent finalement que les mutilations et les impuissances auxquelles ils ont eux-mêmes consenti.

Ce pessimisme élégant et aseptisé ne s’oppose à l’optimisme balourd et attrape-tout du management que comme l’autre face de la même pièce. Dans les deux cas, l’esprit refuse d’affronter la réalité. Il capitule devant la pensée toute faite, ou s’enferme dans la forteresse de sa lucidité. Parmi les travailleurs les plus cultivés, il arrive que les deux attitudes coexistent. Manager dans la journée, admirateur de Guy Debord le soir, le cas n’est pas si rare. Pour ceux-là, l’expérience de l’entreprise se consume au jour le jour dans la désinvolture lucide qui, la dévalorisant radicalement, absout d’avance le cynisme qu’on y manifestera, ou le recommande. Si éclatants qu’ils soient, les prestiges de l’écriture ne sauraient faire oublier que ces deux formes du désespoir -le désespoir par renoncement et le désespoir par négation- sont des attitudes plus que courantes à notre époque : portées à l’incandescence par le style, elles gagnent sans doute beaucoup de prestige, mais aucune signification supplémentaire.

Exister au travail

Comment vivre dans l’entreprise si on refuse de se laisser happer par la machine managériale, de fondre son comportement dans le conformisme qu’elle indique, de réduire sa différence à des variations sur des thèmes imposés et si, en même temps, on n’accepte pas de s’enfermer dans la négation ou de se momifier dans la posture cynique ? Beaucoup réagissent par ce que Jacques Berque appelle “l’envasement des contradictions”. On accepte ce qu’on ne veut pas accepter en affirmant qu’on le refuse, on tempère les capitulations par une feinte indifférence, on en appelle à un bon sens qui réconcilierait miraculeusement les inconciliables, on se laisse aller à une ironie systématique qui ne renvoie plus qu’à la méfiance qu’on a de soi-même, à l’impuissance, à une tristesse aphone. On s’invente des révoltes qui avortent en criailleries, en minuscules revendications de vanité, ou des enthousiasmes si arbitraires qu’en rendre compte conduit à la colère. On s’installe dans une sorte d’indifférence dont on ne sait plus très bien si elle a été choisie ou imposée. Parfois un événement inattendu ou une injustice plus retentissante que les autres invite au soulèvement d’un moment. On jette alors tant de nostalgie dans la protestation que sa fin paraît déjà contenue dans son commencement, comme si le but était moins de s’ouvrir un avenir nouveau que de se préparer, pour désennuyer des lendemains qu’on sait peu susceptibles de changement, quelques consolations en forme de souvenirs. Le tout, bien sûr, avec la petite gaieté qui convient. Il n’en est pas ainsi, c’est vrai, des travailleurs engagés dans une action syndicale forte. Ceux-là trouvent dans leurs luttes des motivations qui modifient puissamment les relations qu’ils ont entre eux et avec leurs collègues. Ils savent toutefois quel écart existe entre la défense des intérêts des travailleurs et la transformation de la culture du travail. Ce n’est pas un des moindres paradoxes de la vie des entreprises : les plus hardis et les plus généreux pour défendre les intérêts de tous sont parfois sujets à la tristesse la plus profonde.

Exister véritablement au travail est une tâche herculéenne. Il y faudrait s’acquitter, sinon de douze, au moins de trois travaux qui surpassent d’autant plus les possibilités humaines qu’ils sont emboîtés les uns dans les autres. Il faudrait d’abord ne pas se laisser trop impressionner par l’autorité : il n’y a là apparemment rien d’impossible, d’autant que, dans le plus grand nombre de cas, les hiérarchiques n’abusent pas de leur pouvoir. Mais ce pouvoir qu’ils exercent n’est rien en comparaison de celui qu’ils symbolisent. Derrière chaque hiérarchique, même ouvert, même bienveillant, se profile l’exigence intraitable d’une société dressée à la compétition, fascinée par les résultats économiques, sourde à ce qui n’est pas le profit, orgueilleuse de sa technique, sûre de sa séduction, de sa force, de sa victoire : c’est cette image qu’il faudrait ensuite affronter. Et celui qui, sans venir à bout d’un tel combat, parviendrait au moins à ne pas en sortir écrasé, devrait encore affronter un troisième travail, devant lequel défailliraient les plus courageux. Les menaces de cette société et l’ordre qu’elle impose prennent en effet leurs racines non pas dans un ennemi identifiable ou dans une perversion venue d’ailleurs, mais dans le travailleur lui-même. C’est en lui-même qu’il devrait porter la bataille, dans des réflexes dont l’origine est plus ancienne que sa mémoire, dans une manière d’être, de sentir, de parler d’autant plus inatteignable qu’elle est étroitement associée aux meilleurs de ses souvenirs, qu’elle a le parfum de l’école élémentaire, qu’elle s’enlace à ses affections, qu’elle reconduit au foyer de l’enfance.

Une transparence machinique

Le modèle de vie que suggère l’entreprise est entièrement formel. On le trouve à l’état pur dans les écoles d’ingénieurs, où se combinent les principes de l’éducation bourgeoise, la conscience d’appartenir à une hiérarchie, le primat de la rationalité technique, et où par conséquent morale personnelle, vie sociale et vie intellectuelle concourent à faire prédominer la norme sur la recherche singulière. C’est cette culture que véhicule l’organisation des entreprises, c’est elle qui sous-tend l’idée qu’on y a des relations de travail. Les travailleurs montrent à son égard une extrême ambiguïté. Ils ne peuvent la refuser entièrement. Ils s’opposeraient ainsi à l’entreprise, à toute la vie moderne et, d’une certaine manière, à eux-mêmes. Ils ne peuvent nier qu’elle ne corresponde à une partie importante de la réalité. Mais ils s’y sentent mal à l’aise et souvent, confusément, se le reprochent. La pression sociale est si forte qu’il faut beaucoup de courage pour faire droit à ce qui, en soi, résiste, pour reconnaître, dans une friche de sensations et de sentiments apparemment élémentaires, un chemin vers le monde et vers les autres. Cacher cette tentation, même à ceux qui pourraient la comprendre. Ne masque-t-elle pas seulement de l’archaïsme, de l’ignorance, en un mot une infériorité ? Dans la conscience de chaque travailleur, vit un débat poignant. Reconnaître ou ne pas reconnaître ce qui, en soi, échappe au style en vigueur. Ne pas le reconnaître : tourner le dos à ce qu’on a de plus vrai. Le reconnaître : s’engager dans une aventure trop dangereuse. Alors, là encore, les contradictions s’envasent. On dit qu’il faut bien prendre les choses comme elles sont, mais qu’il n’est pas interdit de rêver.

Contrairement aux apparences, ce débat est encore plus présent chez les cadres que chez les ouvriers ou les employés. Les hiérarchiques ont été formés depuis toujours au culte de la transparence ; ce n’est pas là, comme voudrait le faire croire le management, invitation à l’authenticité ou, au moins, à la sincérité, mais célébration de l’organisation, des principes qui lui permettent de fonctionner, et de l’autorité qui invente ces principes. Une entreprise transparente, un individu transparent est comme une pendule aux parois de verre : on ne peut pas douter que la réalité de l’objet consiste dans ce mécanisme, se rapporte à lui, y compris son esthétique. L’entreprise transparente se veut une machine composée d’éléments eux-mêmes machiniques, et qui doivent se considérer comme tels. Les services des ressources humaines, la formation, la communication sont là pour lisser ces éléments humains ; s’ils tiennent compte de ce qu’ils ont de fragile et d’imprévisible -et, pour tout dire, de vivant-, ce n’est pas qu’ils attendent grand-chose de ces ennuyeuses caractéristiques, c’est qu’ils cherchent les moyens les plus subtils de les mécaniser. Tout cela ne peut se faire naturellement qu’au prix d’une mauvaise foi généralisée, de la mise entre parenthèses, à tous les étages et à tous les instants, de la conscience de la réalité, des autres et de soi, et de la négation de plus en plus véhémente de cette mise entre parenthèses. Il faut de l’héroïsme aux cadres pour sortir de ce cercle infernal.

Vivre humainement dans l’entreprise, ce n’est donc pas seulement bénéficier de conditions de travail acceptables et être traité avec dignité. Un management intelligent convient lui-même de l’urgence de réformer des pratiques et des comportements exécrables. Mais, une fois réalisés, ces changements apparaissent plutôt comme des préalables qui permettent de poser des questions plus difficiles. Une chose en effet est d’aménager de façon suffisamment souple la vie des travailleurs, une autre de se demander à quelles conditions l’univers économique et technique des entreprises peut continuer à être reconnu par ceux qui y travaillent comme le lieu d’une activité vraiment humaine.

L’homme, dit Hölderlin, “habite le monde en poète”. Il ne s’y sent ni étranger ni passif. Si l’homme “habite le monde en poète”, et si l’entreprise est bien un lieu du monde -et ne se réfère pas, par conséquent, à quelque exterritorialité technique ou financière- il s’ensuit que l’homme habite l’entreprise en poète, ou désire l’habiter ainsi. Il y cherche à la fois un prolongement de son humanité et une source nouvelle pour renouveler cette humanité. Il a besoin de sentir l’entreprise comme la création commune de ceux qui y travaillent, comme un point de rencontre parmi d’autres entre les hommes. Il a besoin qu’elle s’harmonise avec le reste du monde, en sorte que l’activité qu’il y déploie, qu’il ne veut ni mépriser ni survaloriser arbitrairement, s’harmonise elle aussi avec le reste de sa vie. Le management moderne devine cette aspiration mais, incapable d’y répondre, incapable même de la comprendre autrement que comme une revendication de vanité, ne lui donne que des réponses verbales, dérisoires, mensongères. Il continue à croire, suivant en cela la stupide et très puritaine pyramide de Maslow, bien connue de ceux qui fréquentent les stages de formation, que le désir des travailleurs oscille seulement entre le gain et la considération. Ce qu’il leur offre n’est pas d’entrer en tant qu’eux-mêmes dans l’activité commune, mais de se dépouiller toujours un peu plus d’eux-mêmes pour se montrer, transparents dans un ensemble transparent, les relais dévoués de la nécessité économique.

Sans forcément le vouloir, les dirigeants peuvent jouer un rôle décisif dans la déshumanisation de l’entreprise. Les travailleurs s’en aperçoivent. Ils les sentent souvent au centre d’un drame qu’ils n’ont pas choisi. Il était clair, en décembre 1995, que l’agressivité à l’égard des dirigeants se doublait d’une sorte de commisération. Les travailleurs devinent très bien à quel refoulement constant, et trop souvent réussi, de la sensibilité et de l’authenticité leurs supérieurs ont été dressés. Ils lisent d’autant mieux en eux que, protégés de la réalité par l’écran de la pyramide de Maslow ou de quelque autre invention bêtasse, ces dirigeants se rendent mal compte de la perspicacité de leurs subordonnés, ou agissent en tout cas comme s’ils en ignoraient tout. Ainsi les dirigeants ne sont-ils plus, pour les travailleurs, les “autres” qu’ils étaient dans la première moitié du siècle. Ils sont les reflets vivants des intérêts qu’ils servent et dont les hérauts monopolisent les écrans, ils sont les modèles de qui les servira. À ce titre, ils représentent malgré eux l’avenir que propose la modernité aux travailleurs, un avenir que ceux-ci repoussent non seulement en tant que travailleurs, mais surtout en tant qu’hommes. La culture des travailleurs se bâtit donc aujourd’hui sur une logique de contre-modèle. Une jeune femme, agent EDF, parle d’un de ses cadres. L’image qu’il lui a donnée de sa fonction est si négative qu’elle se demande s’il ne vaudrait pas mieux que sa fille évite les études longues : elle ne veut pas courir le risque de la voir devenir comme lui. Ces évolutions ne vont pas sans grandes contradictions. Dans l’esprit des travailleurs, les intérêts immédiats s’opposent souvent à des désirs plus profonds, un marchandage permanent s’établit entre l’utilité de la compromission et la nécessité du refus. S’accumulent alors des ressentiments, une colère, une ironie qui, loin d’être seulement provoqués par les inégalités et les injustices, loin même de s’exercer uniquement dans le cadre de l’entreprise, prennent un caractère universel. Ce n’est plus seulement “classe contre classe”, avec l’ambiguïté de voir exploitants et exploités nourrir les mêmes désirs dans des situations antagonistes. C’est, dans bien des cas, vision du monde contre vision du monde.

Concret, abstrait, algébrosé

Que celle que suggère l’entreprise soit réductrice de l’humain, nous en trouvons la preuve dans les documents qui y sont produits. Il n’est que de feuilleter ce qui sort des services de communication ou de “ressources humaines”, ou encore de parcourir les documents et les programmes qui émanent des instituts de formation. Au-delà des néologismes sans justification, des emprunts inutiles à l’anglais, au-delà des “concepts” fumeux qui permettent aux chroniqueurs de renouveler à peu de frais leur inspiration satirique, c’est la substance même du discours de l’entreprise qui est vide de réalité.

L’obsession d’efficacité des managers les pousse en effet à privilégier ce qu’ils appellent le concret. C’est là un projet moins innocent qu’il n’y paraît. Tout texte est abstrait, comme toute expression humaine est abstraite, puisqu’ils sont, au travers d’une conscience particulière, une représentation, un re-jeu dirait Marcel Jousse, du jeu concret auquel ils font référence. La constante prétention des managers de produire une expression concrète est donc une absurdité. Une expression n’est jamais concrète. L’imaginer, c’est à la fois nier la réalité de l’expression et rendre impossible l’expression de la réalité. Et, de même que l’expression n’est jamais concrète, le concret ne peut jamais être confondu avec le simple. Résultat d’interactions multiples, le concret est complexe par nature. L’abstrait est la seule façon possible d’évoquer cette complexité, de la prendre à bras-le-corps, de l’éclairer par des hypothèses. Les pédagogues savent que, pourvu que le vocabulaire n’y fasse pas écran, les enfants ou les adultes les moins formés ont une perception aisée de l’abstrait quand il joue de la métaphore ou de la comparaison ; ainsi sont-ils immédiatement sensibles à la poésie, même la plus élaborée. C’est que les images jouent leur rôle, elles nous reconduisent, par l’abstrait, à la réalité vécue et sentie qu’elles nous aident à mieux comprendre. Opposer, comme ne cessent de le faire les managers, l’abstrait au concret, n’a donc pas le moindre fondement.

Qu’est-ce donc que ce prétendu concret dont se réclame le management ? C’est une transformation réductrice de la réalité, pur produit idéologique, qui ne se réfère pas plus au concret originel qu’à l’abstrait que la pensée est capable d’en tirer. Au contraire de ce qui se passe dans la véritable abstraction, qui consiste à “tirer hors” du concret son essence, l’idéologie managériale projette sur le concret l’idée qu’elle veut se former de lui puis, feignant l’objectivité, reverse la même idée dans son discours. Autrement dit, le discours managérial n’a aucun rapport ni avec la réalité ni avec l’esprit. Il est la traduction d’une sorte d’autisme intellectuel. C’est pourquoi l’obsession doctrinaire des managers va de pair avec une instinctive méfiance de la pensée. Ils redoutent par-dessus tout qu’un regard critique ne soit porté sur la doctrine managériale et n’en constate le néant.

Il y a beaucoup d’exemples, dans l’histoire des idées, de cette dégradation de l’abstrait. Le mécanisme en est simple. La dégradation se produit quand l’abstrait se met à s’écarter, d’abord insensiblement, du concret, quand il ne se contente plus d’en être le re-jeu, quand il veut s’attribuer, en tant qu’abstrait, un pouvoir particulier, quelque chose comme une autonomie. Nous sommes alors dans une dérive de la pensée. C’est la maladie de cet abstrait frelaté que Marcel Jousse appelle algébrose, et que nous voyons à la racine de toutes les tyrannies. Mais la théorie managériale fait beaucoup plus fort. Elle n’est pas une fâcheuse dérive de l’abstrait vers l’algébrose, qui pourrait encore permettre, moyennant une correction de trajectoire plus ou moins importante, de remonter de cet abstrait algébrosé au concret. Elle innove en ce qu’elle ne part rigoureusement de rien, si ce n’est de calculs et d’intérêts arbitraires. C’est cet arbitraire qu’elle prétend imposer, à raison de son pouvoir sur les êtres et singulièrement sur les travailleurs, c’est pour la défense de cet arbitraire qu’elle invente en chaîne et à la hâte toutes les argumentations qu’on veut. Venue de nulle part, elle ne va nulle part. Elle relève purement et simplement du geste goguenard du gamin qui, de son doigt bien pointu, crève l’outre de vent qu’il a formée dans sa joue.

Ainsi l’entreprise existe, le travail existe, le monde existe bel et bien qui pèse sur l’une et sur l’autre, mais le discours qu’on tient aux travailleurs, pur flatus vocis, n’existe pas. L’univers du travail est fondé sur un néant de pensée qui ne se maintient que par la force et, de plus en plus souvent, par la violence, un néant qui ne doit de garder ses apparences d’être qu’à la dévotion servile dont il est l’objet. Le langage que les entreprises imposent aux travailleurs n’a ni fondement logique ni fondement historique. C’est le code que la dogmadiscipline, au nom de son prétendu réalisme, impose à tous. Impose, ou plutôt imposait : le dévoilement de la réalité du management laisse les travailleurs avec des lambeaux de discours qui perdent, l’un après l’autre, toutes leurs significations. Passage par le désert. Mais ce désert n’est pas vide, il est peuplé des travailleurs eux-mêmes, des citoyens, des personnes humaines qu’ils sont, il est peuplé de leurs rêves et de leur imaginaire, il est peuplé de ce qu’ils créeront ensemble dans le langage qu’ils redécouvriront en eux.

Les forces qui isolent les travailleurs, et les dressent les uns contre les autres, les unissent aussi malgré elles au tréfonds de leur conscience. Elles les rendent solidaires de ce monde dont le pouvoir de l’argent voudrait faire seulement un prétexte à domination et à jouissance. Ainsi l’individualisme s’est condamné tout seul. Le trucage universel a relancé le besoin d’authenticité. Rien ne peut plus se faire de vrai qui n’ait sa résonance au cœur de la personne solitaire. Et rien ne se fera de vrai en elle qui ne puisse, d’une certaine manière, rayonner sur le monde. Si toutes sortes de propagandes et toutes sortes de lâchetés expliquent les trop rares surgissements des travailleurs, cette apparente passivité a aussi une cause inverse, le désir d’un changement qui ne soit pas seulement aménagement de leur condition dans l’entreprise et la société, mais transformation de leurs relations avec les autres et avec le monde. La révolte elle-même est à inventer.

Le droit à l’obscur

Au fur et à mesure que le discours de l’entreprise perd de sa crédibilité, les travailleurs, pourvu qu’ils en aient l’occasion, renouent entre eux des liens de confiance qui n’excluent nullement ceux des dirigeants que leurs inévitables contradictions n’ont pas conduits à la mauvaise foi. Ces complicités ne visent à aucune conspiration. Elles leur permettent de prendre leurs distances avec le discours officiel et de desserrer le carcan qu’il impose aux relations et aux imaginations. Discrète, cette évolution est pourtant d’une extrême importance, même si les tables d’évaluation du management sont, par construction, incapables de la mesurer. À propos de la situation des peuples autrefois colonisés et pris dans les logiques captieuses du conquérant, Edouard Glissant parle en effet de “droit à l’obscur”, de “droit à l’opaque”. C’est le droit que peuvent se donner les opprimés et les meurtris d’échapper aux fausses clartés du discours dominant, celui qu’implorent les prisonniers à qui l’on impose nuit et jour, cette fois au sens le plus concret du mot, les lumières éblouissantes des geôles technologiques. Depuis que le langage dominant a révélé son absurdité, les travailleurs redécouvrent, à leur manière, ce droit à l’obscur. Le courage et l’envie leur reviennent de prêter davantage attention à ce qu’ils pensent, à ce qu’ils sentent. Ils osent mettre à l’épreuve de leur sensibilité et de leur jugement les objectifs et les méthodes qu’on leur propose, ils commencent à en vérifier le sens, à en examiner la densité, à en soupeser les effets. Parfois une conversation ouvre sur un imaginaire critique ou sur une évasion inattendue. Parfois une de ces injustices liées à la sainte compétitivité donne à une présence ou à une future absence une signification particulière. Le jardin secret de chacun pousse quelques branches dans la rationalité environnante. Rien de tout cela n’est nouveau. La nouveauté c’est que, même si les apparences n’ont pas changé, cette vie de l’intérieur apparaît désormais comme la réalité essentielle. Loin d’être tombé, le mur managérial ne cesse de se renforcer. Pourtant, dans l’esprit des travailleurs, il appartient déjà au passé. Face à face silencieux avec la réalité, plongée anthropologique, voilà ce qu’il y a de neuf dans les entreprises.

L’échec de la société fondée sur la rationalité technocratique donne à beaucoup une perception plus vive de la raison. Elle n’est pas l’appendice du pouvoir ; celui-ci d’ailleurs le sait bien qui, renonçant aux arguments, se fait médiatiquement racoleur. La raison n’est pas la forteresse où s’enferme la vérité, elle est tête chercheuse, mouvement vers, mise en relation ; elle ne s’exerce vraiment que tournée vers ce qui l’ignore, ou la refuse, ou la dépasse. Elle est défrichement avant d’être planification, elle n’a de portée que quand elle tend à élargir les dimensions du monde et le regard des hommes. Elle n’invite pas à poser des problèmes et à les résoudre, mais d’abord à se tenir éveillé. Elle s’inscrit forcément dans une logique de partage. Elle est en relation mystérieuse avec l’obscur, avec l’opaque. Elle a toujours partie liée avec la libération et avec le rêve. Elle n’est jamais du côté de la violence, mais elle n’a pas peur du débordement, de la transgression, de l’effraction. Bien sûr, les chiens de garde de la communication veillent. Il se mijote déjà une société dans laquelle on fera semblant d’écouter le peuple sans l’écouter vraiment. Bien sûr, la pub fait son métier d’aguicheuse. Fuir. Faire Venise. Si l’on a un peu plus de sous, pourquoi pas San Francisco, les Maldives, Acapulco ? Étrange. Le meilleur, avec Acapulco, c’est souvent quand on en parle au travail, quand l’image, avant de disparaître dans l’album de photos, a juste le temps de croiser la réalité. Plus encore que de la contrainte matérielle, sortir du conditionnement mental. Et comment le faire autrement qu’en parlant ? Et comment le faire autrement qu’en en parlant ? Mise à distance, récupération de soi, rencontre des autres, tout commence par un apparent désinvestissement des choses de l’entreprise. Elles sont importantes, mais pas pour les raisons qu’on donne. Apprendre à les voir autrement. Explorer les bases, les confronter à la vie quotidienne, à ce qui s’y dit, à ce qui s’y fait, retrouver son souffle. Ne pas nier l’état présent des choses, même s’il est le produit d’analyses et de pratiques réductrices, ambiguës, inhumaines, mais ne jamais confondre cet état présent avec la réalité. La réalité, c’est quand le donné rencontre l’expression humaine, toujours mobile, toujours reprise, toujours à son commencement.

Quelque chose est en train de changer dans la tête des travailleurs, quelque chose qui ne s’exprimera pas dans une revendication nouvelle ou dans une idée mobilisatrice, pas même dans une utopie. Mais qui devra pourtant trouver sa forme. Pour l’instant, c’est plutôt un lent glissement de la conscience. La logique managériale en est sans doute responsable, mais aussi les incertitudes de l’époque, ses promesses, ses dangers, cette façon qu’elle a de faire croire aux hommes tantôt qu’ils disposent d’immenses pouvoirs, tantôt qu’ils stagnent dans l’impuissance, de leur suggérer que leurs comportements sont obsolètes, leurs habitudes périmées, et de les pousser ainsi à jeter sur les choses un regard à la fois plus naïf et plus radical, à perdre de leur inutile prudence, à se porter aux avant-postes d’eux-mêmes, à entrer dans le vif de leur condition. Même quand les circonstances les obligent à ne rien montrer de ce qu’ils pensent, les travailleurs ne prennent plus si facilement leur parti de la soumission liée à leur condition. Non que l’anarchie menace. La soumission qu’ils contestent n’est pas l’obéissance pratique qu’exige le contrat de travail, et que nécessite en effet la coordination de toute action collective. Cette obéissance-là n’est pas contradictoire avec la liberté, elle n’empêche pas de se sentir exister ; pourvu qu’elle soit consentie, elle peut même s’ouvrir sur un bonheur d’appartenance. C’est à quelque chose d’antérieur que les travailleurs s’affrontent aujourd’hui sans oser le dire et souvent sans oser se le dire, à quelque chose d’antérieur à ce qu’ils voient dans la société, d’antérieur à ce qu’ils pensent, d’antérieur à toute revendication, d’antérieur même à toute conscience de la soumission. Peut-être à la dogmadiscipline, si son fondement c’est “que ce qui est premier est qu’il faut se soumettre à la doctrine de vérité et aux règles de conduite.” Quelle doctrine de vérité, dira-t-on, puisqu’ils rejettent le management ? Quelles règles de conduite puisque, s’ils s’y soumettent, c’est contraints et forcés ? Il faut alors laisser en suspens la définition de Maurice Bellet : “Que ce qui est premier est qu’il faut se soumettre…”

Une communication radicale

Mais que disait d’autre le “devoir d’état” du catéchisme? Sous les flonflons du business, que dit d’autre le fameux professionnalisme? Cette belle notion de “conscience professionnelle” elle-même, une fois qu’on en a salué la valeur morale, est-on sûr qu’elle se fonde sur autre chose que la soumission? Ce sont ces doutes qui tourneboulent les travailleurs tandis que le management, qui n’y comprend pas un traître mot, continue à peaufiner ses trucages. Doutes profonds, doutes graves, et pas seulement sur l’entreprise ou sur la société, doutes sur eux-mêmes, ce qu’on leur a appris, ce qu’ils ont cru. Et qui rejaillissent naturellement sur toute leur vie. Rêves aussi. Beaucoup moins d’anxiété qu’on pourrait le penser. L’angoisse de voir ce qui s’écroule est compensée par l’étonnement de voir ce qui naît. Jaillies des désordres de l’époque, permises par eux, partout des échappées vers les autres dont l’image semble comme rafraîchie. Est-ce seulement l’image? Dans ce désert qu’est devenue la vie sociale, ils prennent soudain plus de réalité. Ils sont présents. Provisoirement, fugitivement, allusivement, mais présents. Chacun devine que la vraie, la seule partie qui vaille se joue entre les autres et lui pour démêler ensemble ce qu’on a laissé s’embrouiller ensemble. Ce qui est premier, ce n’est pas qu’il faut se soumettre. Ce qui est premier, c’est la présence et la relation.

Mouvements imperceptibles, entièrement involontaires, aussi assurés pourtant dans ce qu’ils refusent que dans ce qu’ils désirent. Le choc avec les réalités quotidiennes est violent, source de sentiments extrêmes durement réprimés, pas exempt dans son étrangeté d’une certaine beauté. Pour le coup, les travailleurs habitent l’entreprise en poètes. Qui flâne en visiteur dans une entreprise, et s’intéresse plus aux gens qu’aux machines, devine toute la vie latente, potentielle que révèle une drôlerie, une invention verbale ; mais le discours officiel bétonne tout, absorbe tout, empêche tout. Par quelles voies cette logique de présence va-t-elle donc entrer dans la réalité ? À coup sûr, elle ne ressemble à rien de ce qu’ont successivement proposé la participation, le consensus, la concertation ; à coup sûr elle ne procède pas d’une arbitraire distribution des rôles et des pouvoirs. Inutile même de solliciter de tels précédents. Entre l’irréfutable monde moderne et les rêves irréfutables, aucune solution qui ne passe d’abord par l’imaginaire et ne suppose le découplage progressif de l’instance hiérarchique et de l’instance réflexive. Pour replanter fortement la signification du travail au milieu de la société, il faut qu’on cesse de croire que les prérogatives de la hiérarchie en matière d’organisation et de fonctionnement lui assurent en prime le monopole de la réflexion. Avoir étudié les mathématiques dans une grande école ne donne aucun droit de cuissage sur la pensée. Il est temps de voir le monde comme un tourbillon d’ondes dont chaque être humain est un centre, le plus lointain jamais absent du plus proche. Il est temps que s’invente une collectivité aux multiples visages, aux talents divers, aux projets contradictoires, aux opinions contrastées, accompagnatrice et inspiratrice des aventures individuelles.

Ainsi l’entreprise contribue-t-elle à faire advenir un homme dont le désir et le projet se situent aux antipodes de la vision du monde qu’elle veut accréditer. Elle l’enferme avec son stress dans le couloir étroit de l’efficacité matérielle : il ne rêve que de déployer tous ses possibles. Elle le veut obsédé par l’objectif, par un avenir qui ne soit que la répétition névrotique d’un passé sans mystère : il a au fond de lui le sentiment de commencer. Elle fonde sa pédagogie sur l’exaltation de la peur : l’excès de contrainte lui fait redécouvrir la confiance naïve. Elle tente de l’isoler dans sa vanité et ne lui laisse d’autre accès aux autres que la bataille : il les rencontre en lui et se rencontre en eux. Mais ce ne sont pas là les seuls services que lui rende, sans le savoir, l’entreprise. Au sens argotique du mot, elle l’affranchit. Sans elle, il aurait pu voir le monde. Avec elle, il comprend comment il est possible d’y vivre, comment la présence la plus franche, la plus optimiste, la plus joyeuse aux êtres et aux bases sociales peut et doit aller avec le refus tranchant des représentations dominantes.

Une fois oublié le bruit managérial, l’entreprise est une épreuve initiatique. Dans ce microcosme, on retrouve tout, la société, les individus, leur complicité, leurs affrontements. Les travailleurs savent bien que la soumission ne s’arrête pas aux portes du bureau. “Ce qui est premier est qu’il faut se soumettre” : ce rappel cynique atteint transversalement chaque vie. Là encore, les différences, pour évidentes qu’elles soient, n’ont pas le dernier mot. On ne comprend rien à l’époque, aux autres, à soi-même, si l’on ne saisit pas quel combat se livre dans toutes les consciences entre la servitude et la liberté. Plus dur à supporter que le management, le règne du comportement conforme, déguisé en valeur, en éthique, en prestige social, en sécurité, en convivialité, atteint les êtres dans l’intimité de leur esprit et de leur corps, dévitalise leurs mots, assèche leur pensée, pétrifie leurs relations. Aucune solution à chercher dans la solitude. Ni se fondre ni s’isoler. Reste le plus difficile mais le plus heureux, une communication par les racines les plus fines, qu’on peut donc dire radicale. C’est par elle que les éléments épars d’une vie prennent cohérence, qu’il y a, comme disait Paul Klee, “cofluidité entre les secteurs de la vie”. Alors seulement il devient possible de jouer, donc de vivre. Dans les réunions de la mise en expression, cette vie dite “personnelle” n’apparaissait que par sous-entendus, par allusions fulgurantes, comme un point blanc dessiné sur la toile de la vie professionnelle pour prendre ses distances et pour confirmer. Bouillonnement sous la glace, c’est ainsi que, dans ces réunions, nous devions tous penser, ouvriers, ingénieurs, animateurs. Nous n’en finirons donc jamais de prendre toujours, malgré nous, malgré tout, le parti dogmadisciplinaire -et finalement assez risqué- de la pellicule de glace ! Quand comprendrons-nous que le bouillonnement, c’est nous ?

Chapitre IX

L’entreprise entre sens et non-sens

Ce sont bien ces hommes et ces femmes en transformation radicale qui travaillent dans les entreprises. Sans doute ne considèrent-ils pas tous de la même manière les changements qui se font en eux et entre eux. Tandis que les uns les appellent de leurs vœux et tâchent d’en hâter la venue, d’autres s’en sentent menacés, d’autres encore s’acharnent à les nier. Passer du devoir d’état au devoir de présence, envisager sa relation au monde autrement que comme un ajustement de contraintes et de permissions, oser établir un lien entre son incertaine subjectivité et les écrasantes affirmations que martèlent ceux que Marc Oraison appelait les “sujets supposés savoir”, voilà une révolution qui ne se fait pas par slogans et mots d’ordre, et à laquelle s’oppose toute la logique de l’ordre établi.

“Il y a toujours eu des perdants et des gagnants”

Le climat créé par le management est propice à la dépression, en même temps qu’il en est le produit. Une activité fébrile, un stress quotidien, l’excitation des challenges et de la compétition, l’exaltation de certains responsables sont le lot habituel mais, quand la vague retombe un peu, une extrême atonie succède à cette effervescence. Propos sceptiques, cyniques, soudaine indifférence au travail après des phases d’enthousiasme délirant, ces chaos psychologiques traduisent autre chose que les humeurs des travailleurs. Ils reflètent la pensée du management telle qu’elle apparaît dans sa pédagogie de la formation. La vision de l’homme qui s’y manifeste est à la fois naïve et féroce, jamais affranchie d’un déterminisme quasi mécanique. Pour l’analyse transactionnelle, pour la programmation neurolinguistique l’homme est une sorte de machine intelligente qui peut se modifier ou qu’on peut aider à se modifier en jouant sur tel ou tel ressort : d’homme plénier, il n’est jamais question. Le président Clinton s’est montré le modèle des managers quand il a récemment déclaré : “Il y a toujours eu de la vigueur, et des gagnants et des perdants. Nous ne devrions pas nous échiner à congeler le passé, nous ferions mieux de faciliter l’accès des gens vers le futur .” C’est dans le décor d’une société qui se partagera toujours entre gagnants et perdants, qui créera donc forcément d’autres Sarajevo, d’autres Rwanda, d’autres affamés, d’autres enfouis, d’autres méprisés que les travailleurs sont invités à se passionner pour l’augmentation des bénéfices de leur entreprise. Il les faudrait pour cela beaucoup plus aliénés qu’ils ne le sont. Ils sentent non seulement que l’idéologie managériale n’envisage jamais la question de l’homme ou celle de la société pour elles-mêmes, mais encore qu’il n’y a aucune place en elle pour les poser.

Le perfectionnement des machines, l’évolution des techniques, la diversité des tâches, des situations et des projets comme celle des êtres humains, tout dans l’entreprise pourrait donner le sentiment de la vie. C’est pourtant l’inverse que décrivent les travailleurs. Toute cette modernité potentielle laisse une impression d’archaïsme, quelque chose de mortifère se dégage de cette nouveauté permanente, comme s’il s’agissait d’une nouveauté déjà vue, déjà sue, épuisée avant de naître. Il y a du deuil dans les choses, du deuil dans les mots, du deuil dans les projets. Qui niera par exemple qu’il faille défendre l’entreprise ? Mais quand cela se proclame dans les réunions, l’éloquence des orateurs a un côté sinistre. Dans ce sentiment défensif d’appartenance, dans cette volonté d’ignorer les autres ou de ne voir en eux que des concurrents potentiels, dans cette obsession de dominer, dans tous ces illusoires points de rencontre, il y a de la mort.

La stratégie la plus simple des entreprises consiste à concentrer l’attention sur les problèmes de fonctionnement. Aucun travailleur ne nierait l’intérêt du progrès de l’organisation. Mais les préoccupations pratiques ont été depuis si longtemps l’alibi majeur de l’immobilité de la culture, on s’y heurte de manière si évidente aux limites de la formation technicienne des dirigeants qu’elles suscitent désormais un scepticisme immérité et probablement injuste, mais irréversible. En les utilisant pour maintenir et justifier le statu quo, on les a gâchées. En inversant la hiérarchie du “pourquoi ?” et du “comment?”, en éludant, au nom du pouvoir et du devoir d’état, l’examen des questions simples et profondes posées par l’existence même de l’entreprise dans la société et des travailleurs dans l’entreprise, en réduisant toute cette réalité à une formalisation mécanique qui, de plus, s’exprime dans un langage ésotérique, on a finalement dévalué ce qu’on prétendait valoriser. Si judicieux qu’on les imagine, il y a peu à attendre, dans les entreprises modernes, de changements dans l’organisation qui ne font que déplacer les problèmes et, en les déplaçant, les rendre plus aigus. À force de refuser les débats fondamentaux, on a vidé de leur sens les choix quotidiens. Il n’est même pas certain que des questions encore plus importantes que l’organisation ou le fonctionnement, et naguère âprement débattues, par exemple celle du pouvoir dans l’entreprise, n’aient pas perdu aujourd’hui beaucoup de leur intérêt. La perspective autogestionnaire, en elle-même si intéressante, n’a pas su dépasser une conception formelle du pouvoir et n’a pas débouché sur un véritable changement de culture. La question qu’elle a contribué à poser demeure actuelle : est-il utile de participer à un pouvoir si cette participation, qu’on sait bien modeste et souvent symbolique, se fait au prix de la reconnaissance et de la justification de l’essence de ce pouvoir ?

Les stratégies de détournement du sens

Que les dirigeants des entreprises perçoivent confusément la nécessité d’évolutions radicales pour empêcher l’activité économique tout entière de sombrer dans le non-sens, mais qu’ils essayent systématiquement de biaiser ces évolutions, de les élimer ou de les récupérer, la petite effervescence qu’on a récemment fabriquée autour de l’entreprise citoyenne l’a montré avec clarté. Cette bouffonnerie, dans laquelle c’est cette fois l’institution elle-même qui a servi de piège, s’est déroulée en trois actes. Premier acte : capter au profit des entreprises le malaise et l’inquiétude des travailleurs devant les difficultés sociales, l’exclusion, le chômage, la détresse des jeunes. L’entreprise ne veut plus apparaître comme un monstre froid. Il est bon pour son image qu’elle se barbouille d’humanitaire. La voilà donc, de par sa seule décision, citoyenne. Peu importe que l’expression entreprise citoyenne soit une contradiction dans les termes. Ou plutôt cela importe beaucoup car, au second acte, les entreprises, c’est-à-dire leurs conseils d’administration et leurs actionnaires -ce qui, pour les grandes sociétés, revient au jeu des sept familles que l’on sait- profitent de la circonstance pour suggérer qu’elles pourraient, en tant que telles, avoir une parole citoyenne à faire entendre. Autrement dit, qu’elles ne seraient pas fâchées de faire peser, plus directement que jamais, leur influence dans le débat politique. On assiste alors à une débauche de générosité verbale qui n’aboutit à peu près à rien mais qui fournit aux communicants des argumentaires en or : la démocratie fait vendre. Le troisième acte est piteux. L’absence de réalisations significatives épuise l’intérêt de l’opération. La presse se passionne de moins en moins. L’élan apostolique des entreprises citoyennes cherche à monnayer des avantages que la dureté des temps interdit de leur accorder. En 1994, une étudiante enthousiaste entreprend un travail universitaire sur l’entreprise citoyenne. Elle est reçue, fêtée, encouragée. Elle est sûre de tenir un thème tout vivant, chargé de promesses chaleureuses. Elle va devoir, en 1997, modifier l’intitulé de son travail. Sa recherche en sociologie industrielle contemporaine est devenue un document d’histoire, ou d’archéologie.

L’exemple caricatural de l’entreprise citoyenne montre le dévoiement que subissent les mots dans l’univers économique. C’est là une autre stratégie de détournement. Les mots abstraits, à valeur universelle, sont réduits dans leur signification comme le serait la scène d’un théâtre en plein air qu’on aurait recouverte d’une bâche juste au-dessus des acteurs. Ils ne se réfèrent plus à leur sens large et vrai, mais seulement à celui que leur assignent les objectifs managériaux. Cette réduction du sens n’est que le reflet de la réduction de l’homme : renoncer à assumer le fond de sa condition, à faire face à sa violence crée le besoin de désamorcer ses mots. Ainsi, pour parler de culture d’entreprise, il ne faut pas accepter l’idée que la culture soit “l’instance d’une société qui se cherche une signification et une expression ” ; il faut oublier que la prétendue culture d’entreprise n’existe que dans la combinaison des stratégies économiques et de l’autorité hiérarchique, qu’elle est donc extérieure à la liberté et à la créativité des hommes et qu’elle usurpe ainsi manifestement son nom. Pour parler de communication d’entreprise, il faut ignorer que la communication est à la fois l’acte par lequel des personnes libres échangent leurs points de vue et le résultat de cet acte, définition qui ressemble peu à la diffusion verticale d’idées, de consignes ou de slogans ainsi baptisée dans l’entreprise. Pour parler d’expression dans l’entreprise, il faut donner au mot un sens inconnu des dictionnaires : possibilité laissée aux subordonnés de réagir aux ordres qu’ils reçoivent en sorte qu’ils les assimilent plus facilement. Il arrive aussi que la pensée officielle doive jouer un peu plus longtemps qu’elle ne le voudrait avec le vocabulaire. Ainsi de l’entreprise citoyenne. Au début de sa brève carrière, cette notion dut subir les assauts de syndicalistes ou de dirigeants scrupuleux qui la trouvaient par trop provocante. On souffla donc non pas de réviser la chose mais d’en modifier le nom : plusieurs jugèrent qu’entreprise engagée conviendrait mieux. Comme d’habitude, ils ne se posaient pas la question du contenu, mais celle de l’emballage, de ce qu’on appelle d’un mot si précis le conditionnement.

Une autre manière de détourner le sens consiste à profiter du contenu ambigu de certains mots pour les promouvoir dans l’entreprise. Considération est de ceux-là. Il évoque une attitude typiquement bourgeoise qui consiste à reconnaître une personne non pour ce qu’elle est mais à raison de sa situation ou de son utilité sociale. Le maître peut porter de la considération à l’esclave qui travaille bien, qui est sobre, qui prend soin de ses enfants, de sa maison, de son chien. Être considéré, ce n’est pas être reconnu comme sujet, c’est être reconnu comme satisfaisant aux désirs de celui qui dispose du pouvoir, à ses catégories, à ses principes. La considération est la marque d’intérêt que l’on porte à quelqu’un qui lui-même marque l’intérêt qu’il porte aux prescriptions de l’autorité. La revendication de considération est facile à présenter, facile à recevoir, facile à satisfaire. Le pouvoir en raffole comme d’un signe discret d’allégeance ; elle soulage ses angoisses et il est prêt, pour la reconnaître, à de raisonnables sacrifices.

Une posture vertébrale

Résultats de toutes ces torsions : les intelligences sont mises hors d’état de produire, l’impossibilité de disposer d’un vocabulaire cohérent et la honte diffuse que provoque toujours la trahison volontaire du langage conduisent à la perte des repères collectifs et ouvrent la voie à la violence du discours dominant. La revendication première d’identité n’en est que plus difficile à exprimer. Quand elle surgit, elle crée dans le groupe l’émotion de la vérité. Un instant, avant qu’ils ne retrouvent leurs rôles, tous ceux qui sont là, supérieurs ou subordonnés, se sentent dans une communion grave. C’est l’honneur d’une certaine conception de la formation que de l’aider parfois à surgir. Cet ouvrier d’une usine du Nord parle devant la caméra. L’image ne doit pas sortir du cercle de la formation, mais il a expressément demandé que son intervention soit présentée au directeur. Il parle de lui, de sa vie, de l’usine où il travaille depuis plus de vingt ans. Il a voulu se mettre debout, il est grand, un peu voûté, serré dans des bleus de travail trop courts. Il dit qu’il habite tout près de l’usine, que chez lui il se sent dans sa maison. Qu’il n’est pas malheureux, mais qu’il a un regret. À l’usine aussi, il pourrait se sentir chez lui, un peu comme dans une deuxième maison. Mais, à l’usine, il ne se sent pas chez lui. Il ne sait pas pourquoi. Il cherche ses mots. Il ne se sent pas chez lui à l’usine parce qu’il ne peut pas y garder une posture, une posture, une posture… La bande tourne lentement, tout le monde devine qu’on va arriver au simple, au triomphe du simple dans la glorieuse invention verbale libératrice. ” À l’usine, dit-il, on ne peut pas avoir une posture vertébrale.”

Pourquoi? Parce que la soumission, affublée des oripeaux les plus divers, est le seul message qu’on ait jamais entendu ? Parce que l’entreprise le réactualise jour après jour ? Tout cela sans doute, mais encore autre chose. Parce qu’au-delà des chefs et de leurs humeurs incertaines, au-delà des contraintes justifiées ou injustifiées, pèse désormais sur l’usine une charge qui lui interdit la posture vertébrale. L’usine n’est plus un bateau qui cingle droit vers son but, vers son port, même si le paradis n’habite ni la soute ni la cale. L’entreprise elle-même n’est plus vertébrale. Même s’il n’y a pas de récifs, même si l’on n’annonce pas d’orages, le navire change de cap pour d’incompréhensibles raisons qui, le temps qu’on ait tenté de les expliquer, laissent la place à d’autres raisons qui provoquent d’autres dérives. Une contrainte au second degré, une super-contrainte, enveloppe les contraintes habituelles. La dérive affecte les esprits eux-mêmes. Non seulement l’usine n’a plus de liberté, mais elle semble se réjouir de ne plus en avoir. Elle n’est plus en posture vertébrale et les chefs disent que c’est très bien comme ça. Le rêve fou des hommes de cale, c’était que la malchance qui les avait jetés dans cette humiliation aurait pu tourner en chance, qu’ils auraient pu se retrouver dans l’uniforme des officiers de passerelle, droits, sanglés, propres. Quand les révoltes échouent, quand on a épuisé les cris hostiles, il reste de telles images, un peu honteuses, qu’on garde pour soi. Mais, sur la passerelle, il n’y a plus d’officiers vertébraux. Y en a-t-il eu jamais ? Les soutiers de l’entreprise savent que, dans son porte-voix, le commandant ne sait plus hurler qu’un ordre : “Adaptez-vous !” Et le soutier le plus récent dans le grade le moins élevé devine que ce n’est pas là un ordre honorable, ou que c’est le dernier message qu’on envoie quand on a épuisé toutes les possibilités du règlement, quand on est arrivé à une situation de détresse. Adaptez-vous ! À quoi ? À l’adaptation du voisin, qui s’adapte lui-même à quoi ? L’adaptation généralisée interdit aux entreprises la posture vertébrale. C’est pourquoi elles s’occupent tant de leur image, trifouillent vaguement dans l’humanitaire. C’est pourquoi leurs dirigeants, qui n’ont plus la souple et rieuse verticalité de l’âme, affectent tant de raideur, tant de rigueur, tant de… “Mais alors, il n’y a plus rien ! Vous foutez tout en l’air !” Il n’y a plus rien, non. Il n’y a plus que la vie, il n’y a plus que vous et des milliards d’autres, le sang dans les veines et l’intelligence dans la tête, il n’y a plus que l’amour, l’amitié, le travail, la recherche, la science, la foi en ce que vous croyez, le plaisir. Et la mort. Et l’aventure. Et le rire. Voyez. Sans votre compétition et vos évaluations, le monde est vide !

Les raisons du peuple

Le peuple a ses raisons : c’était un titre de Stanislas Fumet, essayiste, critique d’art et résistant. J’ai souvent pensé à ce livre en animant des sessions d’expression. Toute la question des entreprises est qu’on n’y entend pas les raisons du peuple, et qu’à force de ne plus avoir à les exposer, le peuple les oublie lui-même. Ce mot de peuple d’ailleurs, le comprenons-nous encore ? Le titre de Fumet ne dissimule aucune intention démagogique, et encore moins l’idée que la vérité serait à chercher dans une catégorie sociale particulière. Le peuple dont il s’agit ici, c’est nous tous qui vivons dans le même temps et le même espace, porteurs ensemble d’un indissociable destin. Ce peuple-là n’est pas une collection d’individus, c’est une notion culturelle ou spirituelle. En lui est la forme de notre temps, en lui la possibilité de discerner les dangers et les séductions, en lui le sens de ce qu’il faut faire advenir. Coupé de ce peuple dans son cœur et dans son esprit, aucun de nous n’est plus rien. On le voit bien dans l’entreprise, quand les lecteurs de Vincent Lenhardt finissent par se prendre pour des princes et tâchent de combler par un petit narcissisme de club le vide dans lequel ils se sont jetés en se séparant du peuple. Hors de ce peuple, il peut y avoir des solitudes tragiques, des aventures esthétiques désespérées : jamais rien qui puisse nourrir la vie commune. Le peuple, c’est chacun de nous dans sa largeur, chacun de nous avec ses ailes, chacun de nous dans son chant.

On dit que l’entreprise ne peut pas être le lieu d’expression du peuple, et que d’une certaine manière elle ne doit pas l’être. Il y a là une immense confusion. Ce n’est évidemment pas dans l’entreprise que le peuple exerce ses prérogatives les plus importantes. Même si le vote ne lui procure pas toujours d’inoubliables émotions, c’est dans cette pratique démocratique qu’il exerce et doit exercer sa souveraineté. Mais comment pourrait-elle suffire à son expression ? Après ce choix de plus en plus restreint et formel, doit-il se comporter comme une matière inerte alors que les plus formidables bouleversements qu’il ait jamais eu à subir modifient jour après jour ses conditions de vie, sa culture et jusqu’à la conscience qu’il a de lui-même ? Il ne s’agit pas ici de la satisfaction de telle ou telle revendication, mais de l’intérêt général. L’expression des salariés est la condition sine qua non du sens de l’œuvre collective.

“Soit, mais concrètement ?” Si ce concrètement signifie qu’on distingue les fins et les moyens comme on le ferait pour une opération mécanique, si ce concrètement est une manière de marquer à la fois sa bonne volonté et ses distances, bref si ce mouvement d’expression est d’emblée supposé être au service d’autre chose que de lui-même, concrètement il n’y a rien à faire et concrètement mieux vaut ne rien faire. Il n’y a rien à attendre aujourd’hui d’une attitude d’opérateur. Considérer la réalité sociale comme un champ d’expérience, c’est la façon la moins courageuse de refuser l’expression. Le moyen unique de l’expression, c’est l’être humain qui s’exprime. On ne reconstitue pas un peuple comme un puzzle, en en assemblant les éléments épars dûment répertoriés, on le reconstitue en éprouvant presque physiquement qu’on fait partie de lui, qu’on l’appelle, qu’on le désire, qu’on le provoque. Il y faut un retournement complet de la sensibilité et de la pensée, il faut avoir rencontré, sous la tente marocaine de Oignies ou ailleurs, l’évidence d’un abandon, il faut avoir, dans le même instant, perdu et retrouvé.

Les désirs et les freins

Tout se passe comme si chaque événement vécu par les travailleurs était à la fois pour eux une menace et une occasion de libération. C’est le cas quand ils se heurtent à l’épreuve du mensonge des mots, des jolis mots du management qui n’ont pas de traduction dans la réalité : concertation, esprit d’équipe, communication etc. Quand on les prononce, c’est comme un instant de trahison mais c’est aussi la prise de conscience d’un désir et d’une réalité. Il y a les complicités mauvaises avec l’autorité, quand on ne sait pas retenir l’approbation imméritée, arrêter le hochement de tête complaisant. Il y a cette manière arbitraire de prendre toujours le parti de l’entreprise, même quand il n’est pas juste de le prendre. Et tout ce silence. Dans ce monde en dévoilement où tout fait signe, où tout fait sens, et où rien ne peut se dire signe ou sens, chacune de ces minuscules blessures est une sourde révélation de l’état de la société. Exprimée, elle ouvre grand sur le désir et la rencontre des autres. Cachée comme une honte, elle raccourcit un peu plus l’horizon. Les travailleurs pourraient trouver d’autres occasions d’expression, par exemple dans la formation, dont ils sont le plus souvent les auditeurs passifs et résignés. Il suffirait d’un minuscule changement d’attitude, de la seule volonté d’entendre avec ses oreilles pour que le ronron de ce qui est exposé soit le point de départ d’une réflexion critique.

Les réunions de mise en expression montrent souvent ces ambiguïtés, l’aller et retour constant des travailleurs entre l’envie de libération et la tentation du conformisme. C’est un mouvement d’une grande profondeur, où le jeu des désirs et des freins s’exprime avec évidence. Il arrive qu’un entraînement critique de bon aloi donne à un groupe une belle créativité. Les intelligences se déplient comme des jambes après un long voyage en voiture, les sensibilités pointent le nez, lézardent un instant au soleil. De tous ces jeux sort, non pas le vrai, mais du vrai. Mais à peine a-t-il commencé à réchauffer le groupe qu’il se trouve quelqu’un pour vouloir faire marche arrière. Une question fuse. Par exemple : “Soit, mais est-ce que tout cela est compatible avec le plan stratégique ?” Cet interlocuteur se demande si nous ne sommes pas en train de battre la campagne. Il lui faut confronter nos propos avec la réalité. Le ton de sa voix suggère que cette réalité est peu aimable. On y entend que la vie n’est pas toujours rose, qu’il ne faut pas prendre ses désirs… etc. Si la discussion avance un peu, on se mettra d’accord sur une idée morose, grognonne, désabusée. Il y a le rêve, c’est-à-dire les propos qu’on tient quand on se laisse aller à dire ce qu’on ressent, ce qu’on désire. Et il y a la réalité, que le seul mot de plan stratégique cloue au milieu du groupe. Or qu’est-ce qu’un plan stratégique? C’est un montage oiseux, généralement rédigé dans une langue pâteuse et, comme eût dit Marcel Jousse, algébrosé. Il ne présente guère d’intérêt que pour les cabinets qui en ont fait leur spécialité. C’est un des thèmes sur lesquels les dirigeants n’aiment pas trop s’appesantir : s’il a vraiment l’importance qu’ils disent, ce plan stratégique, on pourrait leur demander pourquoi ils ne le construisent pas eux-mêmes. Mais ils ont mille fois raison de s’épargner ce pensum. Un plan stratégique est à peu près aussi proche de la réalité qu’un rapport au comité central sous le règne de Leonide Ilitch Brejnev. Qu’il soit un montage idéologique des pires lieux communs managériaux n’altère pourtant en rien son efficacité. Il serait naïf de croire qu’on porte tort à un plan stratégique en critiquant son contenu. Sa fonction première est d’être un instrument de pouvoir. Et d’abord pour les dirigeants eux-mêmes, qui doivent le présenter, pour acceptation, à l’échelon supérieur. C’est l’occasion d’une cérémonie qui ressemble à un oral d’examen et à un adoubement. Puis le plan dort son sommeil jusqu’à ce que le même jury vérifie si ses prévisions ont été ou non confirmées, si ses objectifs ont été ou non atteints. Un dirigeant qui eut à défendre plusieurs fois son plan stratégique devant ce jury managérial d’honneur met le doigt sur la plaie : “S’il y a un écart, dit-il, on le constate. On le constate, et puis voilà. Constater vaut quitus.” Constater vaut quitus, mais la manipulation fonctionne. Quand le dirigeant postulant revient de Paris, ses collaborateurs l’attendent à l’aéroport. “Ca a marché ? Tu l’as eu?”

Le travailleur qui, dans la réunion de mise en expression, nous jette soudain, pour nous dessoûler, son rappel au plan stratégique est la victime parfaite de la contrainte, la victime qui ignore tout de sa condition de victime. Quand il demande à l’animateur si la logique d’expression est compatible avec le plan stratégique, il est sous le coup de la petite bouffée de liberté que le groupe vient de se donner. Mais cette vacance provisoire du il faut l’angoisse autant qu’elle le grise. Du tréfonds, remonte le défaitisme archaïque : c’est trop beau pour être vrai. Il a du mal à supporter que la réalité montre de façon aussi impudique un visage de bonheur. Pour se prouver qu’il a rêvé, pour se donner le droit de classer cet instant de simplicité au rayon de ses déceptions adultes, il va jeter dans les jambes de ce bonheur, pour voir s’il tient debout, une réalité qu’il tient pour réellement réelle. Il n’a pas à chercher longtemps pour la trouver : le plan stratégique. Mais alors, dira-t-on, le montage le plus artificiel qui soit? Oui, mais qui symbolise ce qui le fait le plus durement, le plus réellement souffrir, le système de soumission de la modernité. Il s’inquiète : “Est-ce que tout cela est compatible avec le plan stratégique ? Est-ce que tout cela est compatible avec les objectifs ? Comment vais-je expliquer à mon chef qu’il faut s’exprimer ?” Pourtant les travailleurs ne doutent pas que l’expression soit compatible avec le travail. Ils ne se demandent pas si conduire un camion, manier un ordinateur, une pelle ou un stylo empêche de réfléchir à l’existence collective. Mais ils savent d’instinct que le climat qui s’est installé n’a d’autre fonction que de les meurtrir et d’abîmer leur existence.

Le vrai réalisme

Lieu de rencontre privilégié, mais aussi carrefour de toutes les instances de la modernité, l’entreprise présente surabondamment, pourvu qu’on la regarde avec liberté, les signes de cette mutation, ou plutôt de cette mue. Peut-être signifie-t-elle que l’on est en train de passer de la logique d’autorité à l’affirmation de la présence. Peut-être une vision du monde qu’il faudrait avoir le courage naïf de qualifier de bourgeoise est-elle en train de s’écrouler. Elle est (elle était…) fondée sur le pouvoir, le devoir d’état, le triomphe du for externe, de la représentation et de la considération, c’est-à-dire de l’inauthentique. Face à elle, l’affirmation de la présence est indissociablement personnelle et collective, en même temps œuvre de creusement et œuvre d’élargissement, ouverture sur le créé, sur la matière, sur le jeu de l’homme et de la nature. Elle recherche un nouveau réalisme, qui ne doit rien à la perversion que le libéralisme a fait subir au mot. Est réaliste aujourd’hui qui se soucie de ce qui se joue au fond des consciences. Est réaliste qui ose voir, puis dire. Est réaliste qui ose faire face au dévoilement de la honte en soi et dans les autres. Est réaliste qui a le courage d’examiner, en soi et dans les autres, comment la prétendue modernité alourdit les chaînes anciennes et en invente de nouvelles. Est réaliste qui suit avec une attention amoureuse les chemins nouveaux que la liberté désigne, et qui conduisent tout droit au centre de la vie sociale.

Le travail et l’entreprise, où se croisent toutes ces réalités, ne sont nullement condamnés par l’histoire, mais plutôt menacés par les fanatiques de la rentabilité qui les empêchent de revêtir toutes leurs significations. Il s’agit de ne laisser ni l’entreprise ni le travail à l’inspiration débilitante du management, pas plus qu’aux peurs infantiles qui se dissimulent si mal derrière les rationalisations trop sûres d’elles-mêmes et l’agressive prétention des technocrates. Défendre les entreprises, si l’on entend par là entrer dans leurs zizanies et leurs intérêts contradictoires pour faire mousser, sur fond de désastre collectif, la généreuse vanité de quelques personnages, est une besogne de mercenaires. Comprenons que ce qu’elle a de sordide et de peu dangereux attire des gens dont on devine qu’en d’autres temps ils s’intéresseraient, aux mêmes conditions, à des causes encore moins glorieuses. Mais les travailleurs ne sont pas de ce bois-là, ni ceux du secteur public ni ceux du secteur privé. Tant que l’autorité ou la propriété financière ne s’accompagneront pas nécessairement du droit de dégrader le sens et d’avilir les êtres, ils ne se comporteront pas comme ces mercenaires. Dans mes nombreuses rencontres avec les étudiants des universités ou des grandes écoles, et particulièrement avec ceux que leurs études conduiront d’une façon ou d’une autre aux entreprises, je constate avec joie que cette protestation est partagée. Bien sûr, la vulgarité répugnante des “gagneurs” a été pour les jeunes un contre-modèle fort efficace. Mais cette réaction défensive est insuffisante, il faut la fonder en raison. Travailler dans une entreprise, c’est prendre sa part d’une activité qui concernera, en fin de compte, des êtres humains et des sociétés humaines, qui les aidera à construire la paix ou à sombrer dans la guerre. Travailler dans une entreprise, c’est manier des instruments d’une telle puissance, enclencher des procédures si complexes et dont les conséquences sont si lointaines qu’il est criminel de les aborder sans avoir constamment à l’esprit le principe responsabilité dont parle Hans Jonas : or il n’est de responsabilité sans étude désintéressée, sans réflexion libre, sans expression droite. Travailler dans une entreprise, c’est plonger dans la plus forte des relations sociales, c’est être capable d’y trouver sens et plaisir autrement que dans l’exaltation imbécile de la carrière solitaire. Travailler dans une entreprise, c’est rencontrer des êtres humains pris autrement dans les mêmes circonstances et les mêmes interrogations, c’est reconnaître à la fois cet autrement et ce même en sorte qu’entre sa vie propre et la vie des autres puissent être éprouvées, sans que les deux découvertes se contredisent, des connivences qui approfondissent et des différences qui spécifient. Travailler dans une entreprise, c’est vivre une bonne partie de son temps dans un lieu où les différents modes de l’humain, depuis la rencontre immédiate des personnes jusqu’aux médiations multiples de l’organisation, de l’économie et de la vie sociale, doivent coexister sans que le concret ne se détourne de la signification et sans que l’abstrait ne se dégrade en algébrosé : c’est donc développer, dans l’unité de soi et dans l’ouverture constante à autrui, des qualités et des capacités multiples. Travailler dans une entreprise, c’est se rendre capable d’un réalisme à hauteur de la réalité, non pas la réalité de papier construite sur ordre pour les besoins de la cause, mais la vraie, celle qui fait sans cesse passer de soi aux autres, de la présence la plus sensible à la pensée la plus exigeante, de l’engagement le plus intense à la solitude la plus rigoureuse.

Les travailleurs sont alors placés devant des choix qui dépassent de beaucoup les soucis de carrière et, dans cet élargissement de leur pensée, retrouvent un beau réalisme. Ils ne refusent nullement, quitte à donner leur sentiment sur leur pertinence, les disciplines élémentaires que supposent la vie collective et l’organisation, mais ni l’intimidation ni la propagande n’ont plus prise sur eux. Ils savent que la relation du salarié à son employeur ne suppose aucune adhésion à aucun message et s’entraînent quotidiennement à découpler la réalité du travail et l’intoxication idéologique. Plutôt que dans la course aux objectifs, ils trouvent les enjeux de leur travail dans ce qu’ils peuvent construire de bon ; de cela ils ne considèrent pas que leur hiérarchie soit seule juge. Plus ils se persuadent de la gravité de ces enjeux, plus ils s’écartent des discours officiels. Cela va parfois, pour ceux qui le peuvent, avec une certaine indifférence quant à leur sort personnel. Hiérarchiques, ils ne se sentent pas appartenir à une caste. Il est vrai que, même s’ils prennent le risque de connaître moins que d’autres l’exaltation du pouvoir, ils trouvent avec leurs collègues des relations simples, fortes, libres qui les en consolent aisément. Ils vivent leur vie dans l’entreprise comme ils la vivent ailleurs. Libéré des soucis de l’image, leur esprit va plus légèrement à la réflexion, plus librement à l’échange. L’agressivité n’est pas leur tentation, mais comme ils ont clairement établi ce qu’ils peuvent accepter et ce qu’ils doivent refuser, ils sont capables d’affrontement. Ils savent que beaucoup de choses peuvent se demander ou s’accorder, hormis la liberté. La demander ou l’accorder c’est, au moins un instant, l’imaginer en suspens en soi ou en l’autre : la liberté n’est jamais en suspens.

En avant vers le passé !

Au fond, dirigeant ou pas, personne ne donne raison à Clinton. “En avant vers le futur !” : à quoi bon si ce qui est important ne change jamais? Pourquoi jeter un pont vers demain, pourquoi déchaîner notre créativité mécanique si en fin de compte, dans l’univers des hommes, il y a toujours, puisqu’il y a toujours eu, des vainqueurs et des vaincus ? On ne peut pas reprocher à Bill Clinton de n’être pas poète. Mais si le poète n’est pas plus naïf que lui, il ne s’accommode guère de cette résignation. Il s’insurge. “Quoi ! toujours ce serait la guerre, la querelle ?” D’où vient donc que le travailleur moyen, pas plus poète que Bill Clinton, laisse glisser dans l’oubli et dans l’ennui ces grandioses promesses d’avenir ? Pourquoi sent-il si finement que la résignation rétrospective qui les accompagne les annule ? Comment devine-t-il que si rien ne change jamais dans les relations entre les hommes, l’optimisme industriel ne vaut pas un clou rouillé ? Pourquoi fait-il si vite le rapprochement terrible entre ces promesses vides et ce lugubre constat sur l’histoire ? Comment saisit-il que ces promesses s’appuient sur ce constat, qu’elles le réclament, qu’elles l’exigent, qu’elles sont du même bois que lui ? Comment entend-il déjà dans le crépitement joyeux de Wall Street les hurlements des vainqueurs, plus répugnants encore que les gémissements des vaincus ? C’est que le monde s’est dévoilé, et qu’il n’a plus droit à la protection d’aucune fable, d’aucun nid. Non que le travailleur moyen se fasse plus d’illusions que Bill Clinton sur les chances du bonheur. Mais, comme il ne se laisse pas entraîner vers l’horizon machinique, comme il ne s’y laisse pas conduire par le consentement -même navré- à la férocité, il reste un instant de plus que le Président devant la désastreuse histoire des hommes. Et refuse de s’y résigner au nom d’une rugueuse et indéracinable espérance, au nom de ce sentiment étrange que Platon nommait aporie, une sorte d’embarras, de doute à l’envers, où le philosophe Vladimir Jankélévitch voyait un “mal d’amour, une nostalgie érotique, une amoureuse insuffisance”, et Gabriel Fauré “le désir des choses inexistantes”. Voilà pourquoi le travailleur moyen n’écoute pas la sinistre crécelle de l’optimisme économique et, si on l’oblige à l’écouter, ne l’entend pas. Une culture vit en lui, qui n’a rien à voir avec celle du management. Il sait qu’il faut faire comme si un jour allait venir qui serait sans vainqueurs et sans vaincus, et que toute l’humanité passée et à venir tient dans ce comme si. “Mais, dira-t-on, en quoi cela l’empêche-t-il de préparer l’avenir ?” En rien, bien au contraire. Mais préparer l’avenir, ce n’est pas une affaire de pont, de rupture, d’enjambement, de fuite, de volontarisme technique, de prospective. Pas d’abord en tout cas. L’avenir, c’est la communauté des hommes dans l’aporie, dans le doute fervent ; on ne va pas vers lui si on a tué cet espoir-là. Si on y a renoncé, on n’est personne, on ne rencontre personne, on ne fait rien, on ne va nulle part.

Chapitre X

De l’opinion publique à l’expression publique

Quoi qu’il en soit des tentatives contradictoires de prospective sur l’avenir du travail, et même si l’on est très loin d’y voir la valeur première de l’existence, la vie professionnelle, où les êtres humains s’affrontent directement aux forces les plus lourdes de l’époque, reste l’expression la plus significative de la vie sociale, celle où se révèlent le mieux les évolutions culturelles. C’est d’autant plus vrai quand les thèmes autour desquels s’organise le discours d’une société, – l’économie, la technique, la communication – se rapportent directement au travail, quand l’éducation elle-même définit par rapport à lui ses finalités et ses méthodes : la vie professionnelle, si on ne l’envisage pas uniquement sous l’angle de la production, devient alors une pépinière de significations, et c’est un difficile, mais authentique “roman de formation” que peuvent y vivre les travailleurs.

Une fracture pétrifiée

Plus que la révolte, rarissime, c’est le caractère convenu de la soumission qui alerte l’observateur. Il faut, pour le comprendre, avoir réussi à se glisser incognito dans une de ces “grands-messes” de cadres, où se projettent, de la tribune vers la salle, les pires tartes à la crème du management, et où le public, indifférent aux envolées des orateurs, jouit sans enthousiasme de son appartenance au camp des chefs. Il faut avoir assisté, à la fin d’une session de formation durant laquelle les participants se sont montrés actifs, ouverts, amicaux, à la brusque chute de tension que provoque le discours récupérateur du responsable venu, tout sourire, tout miel, toute peur, procéder à l’évaluation. Après la session, il faut avoir rencontré, dans l’autobus ou le métro, un des participants, avoir senti quel besoin il a de confier son mal de vivre, par quel dédale de précautions il lui faut passer pour le faire. Il faut avoir été invité à siéger à l’un de ces jurys d’opérette où l’on feint que se décide le sort d’une promotion, d’un changement de catégorie, et où se rejouent seulement les culpabilisations de l’enfance. Il faut avoir vu les supérieurs hiérarchiques, quand ils viennent partager quelques instants d’une réunion ou d’un repas, s’essayer à une simplicité appliquée et, plus détendus que nature, guetter le mot, le signe, le silence qui leur permettront de placer le couplet officiel. Dans ces décors différents, dans tant d’autres, toujours la même mise en scène de l’inauthenticité, si prévisible, si explicable, si lassante.

Les images habituelles de faille, de gouffre, de fracture ne rendent pas compte de la réalité. Elles sous-entendent une inquiétude, un désir contrarié de rejoindre l’autre, elle supposent que quelqu’un se penche sur ce gouffre, en sonde l’obscurité, elles évoquent des séparations douloureuses et une espérance de retrouvailles. Ce n’est pas ainsi que sont les entreprises. Personne n’y cherche personne, personne n’y regrette personne, personne ne veut rejoindre personne. La fameuse fracture ne se présente pas du tout comme on le dit. Tout est fracture. Il faut l’imaginer vaste comme l’océan. L’entreprise navigue sur la fracture ; chaque mot est fracture, chaque ordre. La fracture est en chaque travailleur, chaque travailleur est la fracture, c’est en elle que se déverse, à consultants perdus, le discours de la compétitivité, de la performance, du “sens”, que s’engloutit la séduction des patrons quand ils déroulent le tapis rouge pour leurs employés, que sombre l’évocation martiale de la “guerre économique”, charme viril, charme guerrier, charme apocalyptique, qui fait rire.

Une entreprise, c’est une fracture pétrifiée ; le cinéma qu’on organise pour la masquer la révèle mieux encore. En tant qu’il est un travailleur, chaque salarié participe de cette pétrification. En tant qu’il est un citoyen ou une personne, il la subit, il en souffre, il affronte un désenchantement qui grandit au fur et à mesure de la conscience qu’il en prend. Aucun désir vrai. L’ambition elle-même ne se colore dans l’entreprise d’aucune connotation passionnelle. Un manager n’est pas un Rastignac, son souci de progresser sur l’échelle hiérarchique ne correspond pas à l’exaltation d’un destin possible mais à la consommation de signes de pouvoir. Il ne cède pas à un élan conquérant, il se résigne à la passion triste à laquelle le condamne son statut. C’est pourquoi le pouvoir n’est plus une tentation que pour les salariés les plus fragiles. Non que les autres refusent d’exercer des responsabilités s’ils ont à le faire. Une chose est d’assumer l’autorité que confèrent les fonctions auxquelles donnent accès des diplômes ou une formation, une autre de “rouler au pouvoir” et de rêver de ses appâts : cette attitude suscite désormais moins d’admiration et d’envie que de méfiance et de dégoût.

Critique du pouvoir

Au chapitre du pouvoir, une équivoque plus grave doit être dissipée. Les travailleurs semblent assez peu intéressés par des évolutions juridiques ou institutionnelles qui, sans changer sa réalité, en redistribueraient les signes. Au-delà de la résistance aux sirènes défraîchies de la participation et de la concertation, c’est la perspective autogestionnaire qui fait les frais de cette attitude. Plus déferle la propagande, plus les travailleurs méditent sur la réalité du pouvoir, sur l’étendue et la complexité des connexions dans lesquelles il est pris. Ils ne croient pas à une microsociété idéale et fraternelle qui s’installerait sans heurts parmi les panthères et les loups, ils la sentent plus narcissique que vraiment généreuse. Le vieux rêve des Jésuites du Paraguay, installant dans les si bien dites “réductions” ceux qu’ils voulaient protéger de l’influence néfaste des conquérants perd beaucoup de son innocence si on l’examine sous l’angle du pouvoir. Ces religieux l’exerçaient en virtuoses, et savaient probablement que, quand le tyran est partout, il n’y a que son intérêt ou son caprice pour protéger miraculeusement de lui.

Les partisans du libéralisme managérial trouvent quelque satisfaction dans le thème désormais classique du naufrage des idéologies. Le constat n’en est pas faux, même s’il ne les décourage pas de vendre la leur, mais ils n’ont pas raison d’en tirer la conviction que les travailleurs sont désormais une cire molle médiatisée, impropre à toute réaction collective, qu’ils sniffent de façon morose et revancharde, comme le drogué sa ligne, les remugles des allées des supermarchés, qu’ils se méfient des idées comme d’autant de pitbulls, bref qu’ils sont dans l’état qui convient à leur qualité de figurants sourds-muets sur la scène où se coachent les champions, où se buildinguent les équipes de princes, où, sur des lits de contrats, viennent au monde les “hommes nouveaux”. En réalité, la méfiance des travailleurs à l’égard des idéologies n’a pas la signification que lui prêtent les managers. Elle ne traduit aucun refus de la réflexion et ne conclut pas au triomphe du “réalisme” cynique : elle rejette seulement les schémas simplistes et la volonté de puissance qu’ils servent. La mise à distance des idéologies, y compris révolutionnaires, est peut-être une conséquence imprévue de l’intoxication managériale. Les travailleurs sont fort capables de percevoir la racine culturelle commune de discours contradictoires. Non qu’ils mettent sur le même plan l’utilitarisme élitiste du management et la revendication de justice sociale ; mais ils sentent d’expérience que tous les “sujets supposés savoir” relèvent d’une même vision anthropologique, celle qu’ils refusent désormais par toutes leurs fibres. Le management se trompe donc deux fois quand il imagine que le discrédit qui affecte les idéologies transforme les travailleurs en autant de consommateurs sceptiques, craintifs et bonasses. D’abord, il feint de ne pas voir que c’est contre son propre discours qu’ils s’insurgent. Ensuite il n’imagine même pas que, loin d’anesthésier la réflexion, cette méfiance à l’égard du discours idéologique traduit une exigence beaucoup plus fine d’engagement, de révolte et d’affirmation.

Au-delà de la pétrification de leur rôle de travailleurs, les “citoyens travaillants”, les “personnes travaillantes” cherchent donc un autre mode de présence à l’entreprise. Cette recherche apparaît clairement si l’on observe l’évolution de ceux qui sont les plus fortement engagés dans le combat social. Naguère, le combat des travailleurs oscillait entre deux pôles, l’appropriation d’une doctrine et la participation active aux luttes. Ces deux pôles n’étaient pas étrangers l’un à l’autre, ils constituaient au contraire les deux moments d’une dialectique rigoureuse ; leur rencontre suscitait une culture aux résonances romantiques qui eut ses heures de gloire, et qui eut surtout une immense signification humaine. En tant que personnes, les travailleurs ne se sentaient nullement absents de ces luttes, mais leur mode de présence y était néanmoins constamment médiatisé. Ou bien ils adhéraient à un message qui allait rencontrer leur réalité quotidienne, l’interpréter et, par là, lui donner sens ou bien ils entraient dans des actions dont la signification globale ne leur était accessible que par une opération d’abstraction. Le mode de présence des travailleurs à ces luttes n’était donc pas différent de celui de leurs adversaires, même si les objectifs étaient diamétralement opposés, même si les uns défendaient un propos réactionnaire et les autres une vision progressiste, même si les significations humaines des idéologies antagonistes étaient profondément inégales : le culte bourgeois du for externe déteignait sur les adversaires de la bourgeoisie. Une des conséquences de cette situation était la distance qui s’établissait entre les travailleurs militants et les autres. Militer, c’était tout à la fois défendre les intérêts d’une classe, soutenir une vision politique progressiste, mais aussi entrer dans un univers de la représentation auquel les autres travailleurs étaient étrangers. C’est à une évolution très profonde que nous assistons aujourd’hui avec l’arasement des valeurs d’autorité qu’a produit, bien malgré elle, l’idéologie libérale-managériale, et le dévoilement social qui en a été la conséquence. Trop d’informations, plus d’informations. L’excès de propagande annule l’effet de la propagande. Trop de contrainte refabrique la liberté. Trop d’ennui renvoie au désir. 1984 n’était peut-être qu’un passage obligé. Bien sûr, le dévoilement de la société comporte de graves dangers. La mise à distance des idéologies affaiblit les défenses sur lesquelles s’appuyaient traditionnellement les luttes, l’élan collectif, l’organisation de masse. Dès lors, un grand risque existe de dilution de la conscience dans l’insignifiance de la modernité. Mais c’est dans cette modernité-là, ils le voient bien, que vivent les travailleurs, et non pas au temps des Brigades internationales et du Front populaire. Elle les inquiète et les démobilise d’autant plus qu’ils sentent que certains discours syndicaux n’ont pas pris en compte cette transformation quasi anthropologique. Ils restent donc souvent dans une incertitude un peu passive, méfiants à l’égard des consignes, sentant vaguement que le terrain des luttes est en train de se déplacer et de s’élargir, que ce n’est plus seulement leur condition de travailleurs qu’ils vont avoir à défendre, mais leur qualité de citoyens et de personnes humaines. Même si la défense des droits élémentaires, même si les revendications traditionnelles sont plus que jamais à l’ordre du jour quand le chômage et la précarité battent régulièrement leurs records, les travailleurs se trouvent en même temps affrontés à l’obligation d’approfondir leur prise de conscience, de passer de l’analyse sociale aux bases de l’analyse sociale, de l’examen de leur condition de travailleurs à celui de la condition humaine à l’époque du management, du libéralisme, de la mondialisation.

Solitude et relation

Le dévoilement de la société crée en chacun d’entre nous un bouleversement profond. La mise à distance du discours idéologique et de beaucoup de valeurs protectrices nous laisse devant l’expérience ambiguë de la solitude. D’un côté, la soudaineté de cette expérience nous angoisse ; nous nous sentons exposés à des forces capables de nous broyer. Mais en même temps, même si c’est sur le mode de l’angoisse, nous devinons que nous allons faire de nous-mêmes et du monde une expérience plus hardie. La critique de l’idée de pouvoir nous ouvre des frontières sur l’extérieur et sur l’intérieur. Mieux : nous constatons qu’il n’y a pour ainsi dire plus de frontières ni à l’intérieur ni à l’extérieur, que nous pouvons nous ouvrir à la totalité du monde . Cette expérience serait mortelle si nous étions seuls. Mais nous ne le sommes pas : le dévoilement de la société est une aventure collective. Nous pressentons, nous croyons, nous savons que d’autres solitudes, tout près de nous ou très loin, entrent dans des cheminements à la fois différents et semblables. Nous nous sentons reliés à elles non plus par le système de protection que nous avions inventé, non plus par une forme quelconque de connivence, mais par ce monde lui-même, multiple, divers, mais pourtant un, qui se réfléchit en chacun de nous, dont notre corps atteste la présence, et qui nous accouche de nous-mêmes.

Naguère, sous le règne du pouvoir et de l’appartenance, ce qui subsistait de solitude dans la relation la disqualifiait ; désormais, c’est au contraire ce qui l’authentifie. Dans une spirale ascendante où la présence ne cesse de s’intensifier, la solitude juste conduit à la relation vraie et la relation vraie reconduit à la solitude juste. Poètes et mystiques, dira-t-on, savent cela depuis toujours, et même l’amoureux qui n’est ni poète ni mystique. C’est vrai, mais en vivant cette expérience, ils avaient le sentiment de s’écarter du monde, d’accéder à un sens caché. Les délices amoureuses comme les délices spirituelles se goûtaient en des jardins dérobés, secrets, protégés de la grossièreté du monde. Elles lui donnaient son sens, mais imposaient de le tenir à distance. Aux yeux de l’amour, aux yeux de l’âme, le monde avait toujours à faire ses preuves. C’était le royaume de l’extériorité, de la médiation, de la violence aveugle. On savait l’érotisme violent, l’expérience mystique au moins autant, mais on y voyait une violence susceptible d’être retournée, de reconduire à l’autre, à soi. La violence du monde, on la sentait d’une autre nature, fille de la nécessité, de l’arbitraire, de la loi.

Peut-être jugera-t-on déraisonnable de mettre en relation des réalités aussi éloignées que l’entreprise, la poésie et la mystique. Ce n’était pas l’avis du poète Pierre Reverdy, pour qui comprendre était rapprocher des éléments du réel que nos catégories habituelles séparent ou opposent. Pas non plus celui de ses amis surréalistes qui, pour faire entendre cette idée, donnaient de la beauté cette définition cocasse : “La beauté, c’est la rencontre fortuite, sur une table de dissection, d’une machine à coudre et d’un parapluie.” Mais, plus que les références littéraires, c’est la simple fréquentation des travailleurs qui persuade de l’urgence d’en finir avec les séparations arbitraires des zones de la vie, avec cette tyrannie classificatoire qui coupe l’homme de lui-même, qui sacrifie des pans entiers de son intelligence, de sa sensibilité, de son action, à des instances qui lui sont étrangères, ou indifférentes, ou hostiles. L’entreprise est le lieu où se révèle, sans tricherie possible, la relation des êtres avec le monde, non pas l’univers bienveillant, chaleureux, mais un peu aseptisé, un peu trop sûr de ses bonnes intentions qu’ils peuvent apprivoiser dans les associations, non pas le faux semblant agressivement optimiste, égoïstement partageux qui sert de fond de décor aux loisirs, non pas le confort en succession d’échos de ceux qui pensent comme nous, non pas l’échafaudage sans risques qu’on bâtit autour d’un verre, mais le monde tel qu’il est, dans sa brutalité, avec son poids d’irrémédiable, celui dont on n’invente ni la réalité ni la pesanteur. Chaque travailleur sait bien que c’est sur ce terrain-là que se joue la seule partie qui compte, celle dont aucun stratège d’état-major ne pourra prévoir l’issue, une partie commencée depuis toujours mais qu’il est pourtant toujours temps de commencer, et qu’on dirait parfois, c’est stupide, nécessaire comme un amour.

La secrétaire métaphysique

La grande transformation du travail, c’est que ce sentiment de présence, longtemps masqué par toutes sortes de rhétoriques, longtemps interdit par toutes sortes de représentations de la soumission, et qu’on voulait s’imaginer réparti selon une ribambelle de critères sociaux, culturels, économiques, est en train de s’y affirmer. Les secrétaires, par exemple. J’en ai beaucoup rencontré depuis trente ans. Leur tête-à-tête silencieux avec la monotonie, toute cette part d’elles qui n’intéresse personne et qu’elles noient dans l’ordinateur, aussi prévisible que les humeurs du patron, aussi ennuyeux que le discours d’entreprise dont elles recopient du matin au soir, hachée en paragraphes minuscules comme autant de hoquets, l’inépuisable litanie. Mais la vraie vie d’une secrétaire n’est pas là. Elle médite sur l’agitation de ces hommes et de ces femmes courant, sur ces brèves échappées sur une vie, une souffrance, un destin que lui offre une conversation furtive qui cessera quand la porte s’ouvrira. Elle voit dans le même être changer en un instant les préoccupations, le ton, le visage. Elle joue son propre rôle, se regarde le jouer, s’étonne de le jouer, s’en veut un peu de le jouer, et va le dire à une autre. Un cadre bien intentionné, et qui tient à montrer qu’il pratique l’égalité, se croit obligé de lui expliquer dans le détail la lettre qu’elle va taper. Entre reconnaissance et embarras, elle ne sait plus si elle doit s’émouvoir de tant d’attention ou se laisser aller à rêver d’une autre égalité, une égalité première qui se moquerait de toute cette paperasse ; et parfois elle a l’idée de cette égalité en contemplant un instant cette façade d’immeuble, en face, dont les alvéoles sont peuplées d’autres cadres qui s’imaginent communiquer avec d’autres secrétaires en leur expliquant d’autres lettres. Et tout à coup des cris ou des rires dans le bureau voisin rappellent que, dans toute cette grisaille, il y a des êtres vrais, capables de bonheur et de malheur, que cet argent a un poids, que ces papiers ont un poids, que ces mots ont un poids, que sa lassitude à elle, la secrétaire, a un poids. Au même instant, à d’autres étages de la tour, le regard braqué sur la même façade, d’autres hésitent comme elle à se sentir seuls. Seuls, ils le sont devant leurs soucis, devant leur peur, devant le coup qu’ils ont à jouer aujourd’hui dans cette partie d’échecs contre l’absurde qu’est l’existence quotidienne dans la modernité. De leurs alvéoles, ils contemplent les gens de la tour d’en face, en haut les étages des beaux bureaux, avec des plantes rares, des fauteuils, l’intérieur cossu reconstitué, aux autres étages le tout-venant fonctionnel, avec ses bouteilles d’eau. Et il leur vient le sentiment qu’ils sont beaucoup moins seuls qu’ils ne le croient, mais que ce sera très difficile à expliquer. Des lumières de la ville entre les immeubles, de ces groupes compacts qui se hâtent vers le métro, de ce verre et de ce béton, sourd une présence presque chaleureuse ; pour un peu on y reprendrait des forces.

Combat. Combat dans la vie sociale, combat au cœur de chaque individu. S’il est si sensible dans l’entreprise, c’est qu’elle dresse ses tentes au beau milieu du champ de bataille, entre société et individu. Logique de pouvoir ou logique de présence : contradiction absolue. On n’en sortira pas en expliquant que la logique de pouvoir bien comprise n’empêche pas les personnes humaines d’être présentes, ou que la logique de présence réintégrera de toute façon plus d’un aspect de l’autorité. Dans cet arbitrage spécieux, que les managers traduisent à leur manière en disant qu’il faut dans l’entreprise et la compétitivité et le social, il y a la pire façon de choisir le pouvoir. Il est vrai que la logique de pouvoir peut laisser des zones de liberté, ou de jeu, ou de contestation, ou de libération : mais ce sont des zones. Il est vrai que la logique de présence n’empêche pas miraculeusement les conflits et qu’elle suppose donc des arbitrages, des jugements, de l’autorité : mais elle les suppose secondairement et relativement à elle. Il faut donc commencer par réfuter l’idée selon laquelle la question ne se poserait pas : l’appel à la lâcheté du cœur et de l’esprit est toujours l’arme la plus crasseuse du pouvoir. Pour vaincre la résistance des esclaves, on leur dira que leur sujétion n’est qu’un aspect des choses. Pour bénéficier en plus de leur approbation, on appellera sagesse, on appellera raison ces produits secondaires de la démission que sont l’obsession de l’ordre, le pessimisme sur la nature humaine, le scepticisme devant les contradictions de l’esprit, la mise à l’écart élégamment hypocrite du désir.

Derrière la vitre de son alvéole, à tout jamais close, la secrétaire ne se prend pas pour une idéaliste, encore moins pour une intégriste de la liberté. Les compromis et les arrangements, l’art et la manière de ne pas froisser les gens et parfois de les défroisser, en prendre et en laisser, bien faire et laisser dire : toute sa vie. Comment en serait-il autrement quand l’alvéole est le point de rencontre de ceux qui s’ignorent, se jalousent ou se détestent ? Cette casserole à mélanger les gens qu’est son bureau, et qu’elle prend tant de soin à épicer de couleurs et de parfums, ressemble en plus petit à ce qu’elle voit de l’autre côté de la vitre, la foule de pressés qui, de cette hauteur, s’effiloche et se coagule, s’étire et se casse, s’épaissit encore et crache des attardés à sa périphérie. Supposons-la ce soir, la secrétaire, en paix avec la pâte de sa vie, avec la pâte du monde. Laissons-la se sentir se dissoudre dans une rêverie aussi informe que la foule, et savoir qu’il n’en est rien. Se colorer de toutes les enseignes publicitaires et de tous les mensonges. Feuilleter sa vie comme elle vient, les pages s’en tournent seules. Mais la porte s’est ouverte. Un bras seulement, une manche de chemise. Le compte-rendu de la réunion d’hier, je vous l’ai déjà demandé. Elle a beau faire, toujours le même sursaut. Charme rompu ? Non. La foule décroît vite à cette heure-là. Avant la fournée d’une autre tour, la place est déjà presque vide. Elle ne s’est jamais habituée à ce ton impérieux que suivront demain des amabilités repentantes. Une sorte d’épine dans son rêve, qui la ramène loin en arrière. Ce ne sont pas tant les blessures qu’on lui inflige qui la font souffrir. Pas si sensible. Plutôt celles qu’elle se fait toute seule. Il y a des mots de rien du tout qui la prennent dans des filets plus anciens que la mer, qui l’asphyxient, qui la privent d’elle-même. Une autre vague de pressés emplit la place, en face les lumières s’éteignent une à une. Commencer ? Ne plus être une classée, une promue, une choisie, une admise, une reçue ou, c’est à peine plus grave, une refusée, une exclue, une rejetée. En finir non seulement avec les ordres qu’on reçoit, mais surtout avec les ordres qu’on se donne.

Dans la rêverie de la secrétaire, l’oscillation de notre conscience. Le ciel, la ville, la foule errante, son front peut-être contre la vitre fraîche : à cet instant, être présente, c’est être au carrefour de toutes ces perceptions, de cette multiplicité de désirs, de suggestions qui viennent on ne sait d’où, ni joyeuses ni tristes. “N’importe quoi…” pense la secrétaire. Les gens ont toujours les mots qu’il faut, qui disent l’essentiel. “N’importe quoi” : hantise de se dissoudre, de se perdre, menace de noyade. Être réaliste. Revenir aux choses solides. Ce que j’ai à faire. La manche de chemise qui s’agite. Le rôle. Ce ton agacé du patron, qu’il regrettera, un presque rien qui déclenche une réaction en chaîne, qui réanime jusqu’à l’enfance l’histoire d’une sujétion. Comme si ses sensations soudain n’étaient plus à elles, comme si elle devait y renoncer, avoir l’air de ne plus les reconnaître. Mais ce soir, peut-être est-ce la couleur du ciel, la secrétaire ne va pas admettre de disparaître, de choisir une fois de plus ce qui la meurtrit, ce qui la blesse. Ce n’est pas qu’elle se sente tellement plus forte, mais une manche de chemise qui s’agite ne la fera pas renoncer à l’espace autour d’elle et au temps en elle, elle se reconstruit peu à peu, elle se sent en état de pesanteur légère, de légitime et féconde solitude.

L’expression publique

Nos retrouvailles avec nous-mêmes dans la vie sociale, voilà la grande affaire de l’époque. Le discrédit des grandes idéologies totalitaires, ou totalisantes, et la manipulation constante à laquelle les citoyens se sentent soumis ont à la fois dramatisé et simplifié la situation sociale. Chance et danger, la réalité est à vif. Les vieux discours défilent en accéléré, comme une bande qui va se rompre, pour en finir avec les temps anciens. Des cerveaux bien irrigués, et qui n’en sont pas à une invention près, continuent de traiter le chômage et les autres difficultés majeures comme des dysfonctionnements mécaniques, et s’acharnent à croire contre toute évidence, en bons inventeurs de concours Lépine, qu’un meilleur réglage des outils sociaux en viendra à bout. Absorbés par des jeux de pouvoir qui asphyxient en eux la créativité, les hommes politiques sont néanmoins sommés par la télévision d’exhiber régulièrement la preuve de leur humanité. Ils sont devenus les spécialistes de la présence ambiguë, des fausses confidences, des fausses émotions, des fausses colères. À ce jeu, comme la vraie bonté est rare et que les simulacres en passent mal la rampe, ce sont les plus méchants qui paraissent les plus vrais. Ceux-là flairent avec justesse que la conscience populaire, dégoûtée des systèmes de fonctionnement, dégoûtée de voir les hommes politiques justifier méticuleusement leur impuissance par l’analyse dévote de l’ontologie économique, a envie de se rapatrier en elle et de chercher un autre langage. Mais comme les plus méchants sont aussi les moins libres, ils ne savent et ne veulent projeter sur le peuple que le système de haine épaisse auquel les contraint l’extrême sévérité de leur conditionnement. Les électeurs jouent avec eux, remuent la boue de la pointe de la chaussure, puis s’essuient. Il est vrai qu’ils éprouvent du ressentiment, mais il est vrai surtout que leur désir le plus profond n’est pas de s’y enfoncer, mais de le dépasser. “Posture vertébrale”, disait l’ouvrier lillois. La secrétaire dit un peu autre chose : récupérer ses références secrètes, retrouver ce qui est à elle. L’un dit plutôt l’exigence, l’autre plutôt le jeu, mais les deux désirs n’en sont qu’un. Ni revendication de jouissance, ni rigidité doctrinaire. Recherche de plénitude. Ils ne demanderont pas à leurs élus de les aider beaucoup sur ce chemin, mais ils aimeraient en voir parfois la trace furtive dans leur parole, sur leur visage. Juste pour sentir que l’esprit du temps n’est pas entièrement imperméable à ce qu’ils désirent, juste quelques étoiles piquées dans le ciel, quelques étoiles qui, entre deux nuages, clignoteraient vrai.

La question de la présence est ouverte. Elle ne l’a pas été dans un congrès mais, sans que les médias en soient avertis, par le peuple lui-même. C’est là une manifestation encore bien timide, plus que timide, souvent inaudible, recouverte par les braillements des camelots qui bradent les valeurs qu’ils ont bricolées le jour même. En marge de la société de bavardage, dans laquelle il ne se reconnaît pas, le peuple redécouvre le plaisir simple de voir avec ses yeux, d’entendre avec ses oreilles, de réfléchir avec son esprit. Il ne vise à aucune subversion, à aucun complot. Peu enclin aux bouleversements, mais trop épris d’ordre pour refuser longtemps d’être lucide, il doute de celui qu’on fait régner en son nom. Il comprend que le pire chaos, c’est de ne jamais affronter les bases, de ne pas oser échanger des certitudes mortes contre des hésitations vivantes, d’être privé du combat avec les réalités premières, des suggestions qu’on y découvre, de l’authenticité dont il marque ceux qui l’ont droitement accepté. Il est fatigué, le peuple, qu’on lui explique que la liberté, c’est de continuer tout droit sur la route qu’on lui a imposée. Il n’accepte plus le chantage clérical qui le force à choisir entre le sacrifice et l’égoïsme. Peu à peu, l’inanité de ce qu’on lui propose lui rappelle que sa valeur lui vient de lui-même, non du rôle qu’on veut lui faire jouer. Il n’aime pas qu’on fasse de lui une force de contestation que le pouvoir pourrait désigner du doigt : le pouvoir n’a de sens qu’exercé selon la volonté du souverain, et le souverain, c’est lui. Sans doute a-t-il pris l’habitude de regarder ses affaires d’assez loin. C’est pourquoi ceux qui célèbrent avec tant d’enthousiasme les mutations de la modernité se réjouiront sans doute de le voir s’engager dans la dynamique du changement. S’il est vraiment le souverain, si c’est vraiment selon son esprit -dans son esprit- que le pouvoir doit être exercé et que les décisions doivent être prises, lui reprocherait-on de s’expliquer un peu sur cet esprit, sur ses désirs, sur ses jugements ? Il y a pour cela, dira-t-on, l’opinion publique. Non. Autrefois, Pierre Bourdieu lui cherchait vainement une existence, elle n’en a toujours pas trouvé depuis. Elle n’est qu’une construction du pouvoir, une réplique du pouvoir ; si elle dispose parfois d’une possibilité de repartie et de validation, elle n’a jamais l’initiative de la problématique, elle demeure réflexe et aveugle. Aussi, à l’opinion publique le peuple pourrait-il un jour substituer -ou ajouter- quelque chose comme une informelle expression publique. Son rôle serait moins de faire connaître les réactions du peuple aux initiatives du pouvoir ou de fournir ses réponses aux questionnaires forcément réducteurs qui lui seraient proposés, que de faire entendre ses affirmations, ses jugements, ses désirs.

Ainsi retrouverait-on une triple instance, celle du fonctionnement, qui décide de l’organisation, celle du politique qui décide démocratiquement des choix de la nation, celle de l’expression du peuple qui, non content d’élire ses représentants, exercerait aussi de manière active une fonction de réflexion fondamentale et d’expression. L’expression publique ne déciderait évidemment rien par elle-même. Elle ne constituerait pas un pouvoir, mais une instance culturelle, anthropologique, où se méditeraient les fondements d’une politique. Elle exprimerait en permanence le désir d’un peuple, ses mouvements profonds, ses inquiétudes. Elle serait une sorte d’agora, à laquelle les moyens modernes de communication pourraient donner une grande ampleur. Elle tirerait son existence de l’esprit même de la démocratie. Elle inciterait les hommes politiques à replacer constamment leur action dans ses perspectives fondamentales, à la tenir près du peuple, à mettre chaque question -notamment économique ou technique- en relation avec le sens, à trouver pour eux-mêmes de nouvelles ressources dans les préoccupations les plus profondes des citoyens et dans la réponse toujours reprise, toujours renouvelée qu’ils apportent à la question “qui être ?”

Il faudrait être dans une grande ignorance des travailleurs et des citoyens pour les croire incapables d’une telle réflexion et d’une telle expression. Il va de soi pourtant que ce projet politique comporte une dimension pédagogique. Sans doute, pour qu’un grand nombre de citoyens prennent une part active à l’expression publique, et non seulement une minorité d’initiés, faudrait-il en faire percevoir clairement le sens et la portée : c’est là une tâche qui pourrait relever de l’éducation démocratique la plus pure. À l’école, au collège, au lycée, durant les études supérieures, le thème de l’expression publique, diversement alimenté, pourrait être repris. L’expression publique ne constituant pas une institution, mais la mise en œuvre ou la mise en forme d’un élan, il serait de peu de gravité qu’il faille un certain temps avant qu’elle ne trouve son authenticité, qu’elle soit un peu trop chargée, durant cette période, d’intérêts particuliers ou partisans, ou encore qu’elle reprenne sans originalité des débats politiques ou électoraux bien connus. Les premiers fruits de l’expression publique seraient à cueillir dans les progrès de ceux qui croiraient en son utilité. On dira peut-être que tout le peuple ne s’y intéressera pas : cette prophétie n’est pas risquée, mais on aurait tort de sous-entendre pieusement que l’expression publique pourrait créer de l’inégalité à une époque où l’argent, la morgue ou la folie d’un seul homme lui permet d’exercer en toute légalité un pouvoir illégitime sur tous ses concitoyens, et bien au-delà.

La manière dont les auditeurs ou les téléspectateurs participent aux émissions dites interactives est symbolique du statut fait à l’expression des citoyens en dehors des rendez-vous électoraux. Le principe est le même que celui qui prévaut dans l’entreprise. Comme celle des travailleurs, la parole des citoyens, réduite à une réponse réflexe, est le faire-valoir du propos officiel ; elle s’inscrit dans une mise en scène qui lui a assigné, quoi qu’il arrive, ses limites et sa portée, elle est d’emblée châtrée de toute conséquence possible, de toute prise sur la réalité. Ainsi se constitue dans notre société une sorte de statut non-écrit de l’expression publique qui ressemble à une cérémonie sadomasochiste. Quand il n’y est pas franchement ridiculisé, le citoyen -l’anonyme- y est réduit à un rôle de figurant. Ce que le huis clos de l’entreprise permet d’analyser avec précision vaut mutatis mutandis pour la vie sociale elle-même. Si la bien nommée “sphère de la vie personnelle” paraît y prendre une importance beaucoup plus grande que dans le travail, ses activités y sont de plus en plus encadrées et orientées. Tantôt par petites touches, tantôt par projection massive de son idéologie, la société de communication impose à l’expression de chacun et de tous une éthique conformiste. La conséquence est que toute expression individuelle ou collective loyale commence par la mise à distance de cette éthique ; l’altercation avec la logique de la société de communication est le passage obligé de toutes les démarches d’authenticité. C’est pourquoi il importe de définir une sorte de tronc commun de la résistance intellectuelle, de se munir d’une sorte de vade-mecum de l’expression publique, d’une trousse d’urgence du sens. On proposera ici cinq pistes.

Cinq pistes

De l’individualisme à l’individualisation
Produit dérivé de la consommation, de la compétition, du pouvoir, un individualisme d’une nature particulière s’est installé dans notre société, monstre hybride qu’on pourrait appeler sans contradiction “individualisme collectif”. Il n’a pas son origine dans la croissance sauvage et l’entrecroisement confus de visées purement individuelles, mais dans une programmation cohérente et volontaire. En lui s’épousent et se multiplient les aberrations de l’individualisme et celles du grégarisme. À cette forme d’individualisme, on peut opposer l’individualisation, c’est-à-dire la reconnaissance simultanée du destin singulier de chacun et de sa relation constante à la communauté des hommes. L’existence singulière n’est pas un jeu de piste qui, par la voie de contraintes tantôt personnelles tantôt professionnelles, tantôt laborieuses tantôt ludiques, conduirait à des rendez-vous non désirés. Elle se dévoile et s’accomplit selon des modes multiples, dans l’expérimentation et l’invention de relations complexes et imprévisibles avec les autres, dans la mise en œuvre de projets nés de l’expérience de ces relations et de l’attention libre qu’elle incite à porter au monde. Cette attention libre, constamment confrontée non seulement à l’ici et au maintenant, mais aussi à l’histoire et à l’ailleurs, constitue le fondement de la culture, qui ne peut être confondue avec l’adoption obligée des valeurs, des choix esthétiques, des comportements, des habitudes et des manies d’une société particulière. Vivre selon l’individualisation, c’est avoir le sentiment constant et large d’une présence qui ne peut être saisie par une quelconque dogmatique, mais qui tend au contraire à produire de l’inédit et de l’imprévisible. La personne humaine prend sa forme dans l’expérience unique de la rencontre entre le monde qui l’entoure et le monde qu’elle contient. Irréductiblement solitaire, cette expérience est pourtant l’occasion d’une grande proximité avec les autres et le point de départ des projets qu’on peut former avec eux.

Du système autoritaire à l’adhésion critique
Le conformisme de la modernité tend à vider de sa substance la responsabilité des personnes dans les organisations et les institutions. Vérifiée dans tous les secteurs de la vie collective, cette dégradation l’est plus encore dans l’entreprise, où les enjeux sont décisifs et les moyens de coercition nombreux. En dépit des précautions dont elle entoure son vocabulaire et des valeurs qu’elle affiche, l’entreprise constitue un système de plus en plus autoritaire qui, non content de contrôler le destin des travailleurs, prétend aussi s’imposer à leur pensée. La soumission qu’exige ce système avilit la personne humaine, l’enferme dans la peur ou le simulacre et l’empêche de fournir sa vraie contribution à l’intérêt général. Le consensus truqué que fabrique, comme celui de n’importe quelle organisation, le culte de l’entreprise, incite à la lâcheté plutôt qu’à la solidarité. Celle-ci ne peut s’exercer que sur la base d’un jugement libre et d’un souci partagé de régler dans la justice les questions qui se présentent. Elle suppose, d’une part, la fidélité loyale de chacun à ses engagements, d’autre part son accès permanent à la réflexion et à l’expression individuelle et collective. Une telle solidarité oblige à passer d’un système autoritaire et inquisitorial à l’adhésion critique. Constamment ouverte à tous les questionnements possibles, sachant distinguer les enjeux réels et les enjeux de pouvoir, cherchant quel sens propose la tâche commune à ceux qu’elle concerne comme à ceux qui l’accomplissent, l’entreprise cesserait d’être une collection d’individus murés dans leur angoisse ou un amalgame confus de renoncements hypocrites. Elle deviendrait une collectivité d’êtres humains qui ne répudieraient aucun aspect de leur responsabilité et de leur développement. Telle est l’exigence qui s’impose également aux institutions politiques, sociales, culturelles. Toutes les organisations se trouvent en effet affrontées à la même tentation de détourner vers elles-mêmes l’activité de leurs membres ; elles acceptent mal d’être d’utiles et de modestes relais entre les hommes et le monde, et de trouver dans cette fonction vectorielle plus d’élan et de vérité que dans la reconstitution en leur sein de l’ennuyeuse cartographie des jeux de pouvoir.

De la production à la création
Poussé jusqu’à la monomanie, le souci de la compétition ne se contente pas de menacer le développement des travailleurs en exaltant les réflexes guerriers les plus sommaires au détriment de la réflexion et du souci de l’intérêt général. C’est le sens même de la production qu’il met en question et, par là, celui de l’activité humaine. Tout se passe désormais comme si la production, matérielle ou immatérielle, n’était plus considérée dans sa réalité propre, mais comme le simple support de la réalisation d’un projet économique et financier qui renverrait lui-même à un propos idéologique tyrannique. Cette aberration triomphe dans les entreprises, mais également bien au-delà. Elle exerce ses ravages, par exemple, chaque fois qu’un projet éducatif est moins attentif au progrès des formés qu’à sa propre conformité aux intentions d’un montage socio-économique. On peut alors parler de réalisme à l’envers, de réalisme tombé sur la tête. Cette folie peut se prévaloir, dans la vie sociale, des brillants résultats qu’on sait, mais son effet destructeur est plus profond encore. L’œuvre, matérielle ou intellectuelle, et tout ce qui l’accompagne d’humain – peine, satisfaction, souci, fierté – est en effet un lien puissant entre les hommes. Elle s’appuie sur deux solides piliers : le service qu’elle rend à ceux à qui elle est destinée, la créativité et les échanges qu’elle suscite en ceux qui l’imaginent et la réalisent. Elle est le signe de l’intérêt que les êtres humains se portent les uns aux autres, elle atteste qu’il y a place en eux pour l’avenir. En truquer la signification, en soumettre la réalisation à des critères subalternes, c’est mettre en danger quelque chose d’essentiel. Les hommes en effet communiquent avec les hommes par la médiation de leurs œuvres, et construisent ainsi leur avenir. “L’œuvre de l’homme, écrit François Perroux, c’est l’homme même.” Détourner l’œuvre de l’homme de sa signification humaine et sociale, c’est donc détourner l’homme de lui-même, c’est offenser l’homme. Retrouver le sens véritable du travail, ce n’est nullement en avoir une idée passéiste. Il est vrai qu’il doit échapper aux aberrations doloristes et sacrificielles qui l’ont longtemps défiguré. Il est vrai qu’il doit se débarrasser de ce qu’il a toujours d’effroyablement inhumain. Il est vrai qu’il doit tenir compte de toutes sortes d’évolutions. Il est vrai qu’il n’est qu’un aspect de l’existence humaine : mais il est celui qui, aujourd’hui encore, la relie le plus étroitement à la vie sociale, celui qui, à partir de l’activité élémentaire de production, peut permettre aux hommes de s’approcher ensemble de l’idée de création.

De la forme au contenu
Dans l’entreprise comme dans la société, les pans de la réalité s’écroulent les uns après les autres, les uns sur les autres, comme des dominos. L’idéologie glanée dans quelques séminaires vient se plaquer sur la réalité du travail, l’étouffe, la fossilise. Des mots nouveaux apparaissent qui désignent des choses mortes, on les prend, on les jette, d’autres les rattrapent, ils filent entre les doigts, ils collent, on fait des réunions pour les décoller. Ils finissent par se glisser dans les relations des gens, chacun regarde les autres comme s’ils voulaient l’empoisonner, puis reste en tête-à-tête avec les mots vides, et se met à douter de son bon sens quand il leur résiste. Pression de l’autorité, pression du vocabulaire, pression affective, il faut un bref instant d’héroïsme pour renverser la vapeur, pour que le film revienne en arrière, pour que les événements repartent de zéro. À la parole simple de l’homme qui dit ce qu’il voit, les dominos se redressent les uns après les autres. Une seule conscience une seule seconde, et voilà du vrai dans beaucoup de têtes. La vie sociale se réanime. Et la mystification apparaît pour ce qu’elle est : le résultat de la triste, pauvre, cruelle impossibilité des hommes de se voir comme ils sont, blessure venue du fin fond de l’histoire, et dont les managers sont le dernier avatar, avec l’obligation qui leur est faite, de la croix d’honneur à la légion d’honneur, de tourner sur le périphérique de la vie, de ramener à sa plate circularité tout ce qu’ils y ont entrevu, visages, maisons, clochers, cimetières. Nous la connaissons si bien, cette blessure, il nous est maintenant si difficile de la nier que nous sommes obligés de l’affronter. Nommer les choses, passer de la forme au contenu et défier ainsi le mensonge, voilà une superbe aventure pour jeunes travailleurs courageux et vivants. Certitude d’amitiés profondes, qui ne feront jamais un club, un parti, une église, une caste : la réalité est encore plus diverse qu’eux, ils ne se mettront jamais d’accord sur rien, sauf sur le goût de comprendre et le besoin de s’exposer. “Il faut être absolument moderne”, dit Rimbaud. Il ne veut pas dire qu’il faut se tenir à califourchon sur l’affût du progrès, la narine prête pour le vent à venir. Il dit que la vraie modernité, chacun de nous l’affronte à toute heure, qu’il n’est rien de plus habituel, de plus routinier que cette modernité qui court le long de l’histoire, que nous n’aurons jamais rien d’autre à vivre, qu’être moderne n’est pas une pose, que ce qui nous fait modernes, c’est de rejouer ce qui est en nous sans nous économiser, de tirer un peu de présence du choc de notre vie et de notre désir. Voilà ce qu’est le contenu. Et la forme, c’est la peur du contenu.

De l’image à la trace
De la division du travail et de la spécialisation fonctionnelle, la société compartimentée, explique Jacques Berque, a fait une position philosophique. “Il est parfaitement vrai que l’ingénierie doit se spécialiser en tâches précises et, par là même, multicolores. Mais il est mortel que la société éclate ainsi, que les cerveaux se morcellent .” La société tout entière est pourtant une désastreuse réplique de ce morcellement. Seul résiste le poète, rocher dans la tempête. “Je suis spécialiste de moi-même”, dit Gaston Miron. Les médias, le management, l’idéologie des loisirs, la technocratie, le fondamentalisme politique, l’ésotérisme proposent à l’homme, à des degrés divers d’honorabilité, la même démarche absurde : rejoindre les autres sans se rejoindre soi-même, recoller au monde sans recoller à soi. La société moderne est la providence des camelots, les raisons de vivre s’y fabriquent sur mesure. Mais la cruauté y triomphe aussi. L’angoisse collective ne tolère pas qu’on refuse les illusoires protections qu’elle propose, d’autant que l’argent et le pouvoir y ont fait leur nid. Au-dessus de tout, règne l’image sociale, juste le contraire de l’image poétique, qui tire du vrai et du beau de tout ce qui vit l’image sociale, elle, se nourrit de mort et conduit à la mort. Elle est prothèse de l’être, négation de la présence, assassinat de la relation, carrefour des désertions, viol de la réalité singulière, tombeau des autres. Une société libre se reconnaît à ce qu’au fond de chaque conscience une guerre sans merci y est déclarée à l’image. Un homme commence à s’exprimer quand il pressent qu’il est de sa nature de s’engager dans ce conflit. Le désir en mûrit au cœur de sa vie autant que dans les banlieues de sa rêverie. Il y est conduit par la présence des autres, soudain trop douce ou trop violente, soudain sortie du cadre : aucune expression n’est jamais individuelle. Alors, de ses repères minuscules, de ses appartenances discutables, de son histoire confuse naissent d’étonnants sursauts, de surprenants désirs. Le passé, tout le passé, change de signe : il n’est plus ce boulet qu’on traîne ou cet encombrant ornement, il devient réserve pour vivre, combustible de l’avenir. On se sentait écho parmi les échos, on se découvre source parmi les sources. La parole se fait silence, le silence désigne l’action. On se cherchait une image, on se retrouve sur une trace.

Conclusion

L’utopie invente des îles qui n’existent pas, des sociétés qu’on ne peut situer ni dans le temps ni dans l’espace. Aurions-nous de la vie une idée à ce point inversée que nous appellerions désormais utopie ce qui monte du profond de la conscience et du désir des êtres et réalité les constructions algébrosées dont toute la visée est de nier cette conscience et ce désir ? La mise en expression n’est pas une utopie. Elle a été réalisée. Des milliers de gens y ont participé. Elle n’a créé aucun désordre. Elle peut être reprise ailleurs, dans d’autres entreprises, dans des villes, dans la nation. Mille méthodes sont imaginables pourvu que l’essentiel y soit, c’est-à-dire que les êtres humains, les citoyens, les travailleurs s’y situent non pas par rapport à des typologies ou à des préoccupations de spécialistes, mais selon ce que leur soufflent leur esprit, leur cœur, leur âme.

Dans une des séances de la mise en expression, une jeune cadre, interrogée par des collègues, tente de dire ce qu’elle ressent. Elle y parvient mal. Un poids, dit-elle, un poids. Et elle répète. Un poids. Et le mot lui-même s’alourdit dans sa bouche. Qu’il se dise, ce poids. Qu’il se dise à la fois comme une souffrance qui se libère et comme une exigence qui s’affirme. Qu’il se dise par toutes les voix et de toutes les façons possibles. Si l’on ne veut pas qu’il se dise dans la haine, il est urgent d’accepter qu’il se dise dans la colère. En tout cas, il n’est plus temps de finasser avec lui.

Les robotisés de la modernité laissent de plus en plus ouvertement entendre qu’il y aurait quelque faiblesse psychologique à élever ainsi la voix contre le cours des choses : dernière tentative de culpabilisation pour tenter de sauvegarder l’univers artificiel dans lequel ils se sont enfermés, et pour se protéger d’eux-mêmes. Rien n’est plus fortement humain au contraire, et donc plus nécessaire, que d’en appeler à une vie digne de ce nom, et rien n’est plus généreux que de permettre à d’autres de le faire. Oser aller chercher sa parole au fond de soi, au point de rencontre du trouble et de la simplicité, et la porter, modeste et haute, à l’amitié des autres, sans se demander quelle prise elle offrira à la vulgarité de l’esprit de pouvoir, c’est aujourd’hui à la fois l’expression d’une vertu singulière et celle d’un sens aigu de la responsabilité civique.

La parole qui porte ce surgissement de la personne et l’exprime est reconnaissable entre toutes. Elle n’élude aucune aspérité, aucune difficulté, aucune dureté, mais refuse d’emblée d’en être serve. Elle ne récuse rien de la réalité et sait en décrire les détours les plus tortueux, mais elle projette toujours sur elle et sur eux une ombre légère où se profile de la liberté. Il y a là le contraire d’une habileté, d’une manière de faire, d’un tour de main ; plutôt un miracle des profondeurs, de l’attention, de la présence. Seul un je ne sais quoi distingue cette parole de celle par laquelle se propage la servitude ordinaire, une vulnérabilité peut-être, comme une fenêtre trop étroite sur la mer, une vibration de plus ou de moins, quelque chose de bancal, mais qui redresse, de flou, mais qui précise, de banal, mais qui surprend.

Parler de poésie serait trop dire. Pourtant, au long de ces trente dernières années, j’en ai éprouvé l’impact très particulier dans le monde du travail. La poésie se plaît avec les travailleurs, comme une plante dans une bonne terre. À la fin des années soixante-dix, quand les intellectuels se passionnaient pour le structuralisme, j’animais pour des jeunes de banlieue ce qu’on appelait alors les stages Barre. Ils avaient de seize à dix-huit ans, chacun d’eux était un carrefour de drames. Nous avions déniché un café étrange ; au sous-sol il y avait une grande salle obscure, avec un train électrique et une cabine de projection. Le patron avait dans sa collection tous les grands films de l’après-guerre. Nous déjeunions sur une longue table étroite, nous jouions au train, nous regardions Casque d’or. Un jour, emporté par l’élan, je leur ai demandé, avant de regretter ma question, s’ils connaissaient la poésie. Alors une blondinette dont l’œil portait encore les traces de la bagarre de la veille a expliqué qu’elle ne savait pas au juste si c’était ça la poésie, mais qu’en écoutant une chanson, elle avait repéré un truc qu’elle avait trouvé chouette. Et elle nous a lancé l’un des plus beaux vers de la Complainte de Robert le Diable : “Quand le soleil au Bois roule avec les oranges”. Près de vingt ans après, Gaston Miron est venu au Centre national d’équipement nucléaire. Ce n’était plus le climat des stages Barre mais les grosses têtes du nucléaire, quand il a commenté Rutebeuf, en étaient comme blondinettes.

Recherche de la base et du sommet, dit René Char ; ce pourrait être une bonne devise pour la mise en expression. La base : notre histoire collective qui ne périme nullement nos histoires individuelles mais les éclaire ; les champs magnétiques de cette histoire ; le mystère des origines. Le sommet : cette forme spécifique que l’histoire collective prend en chacun d’entre nous, qui est d’elle et qui lui échappe ; le mystère de l’individualisation. Et, entre la base et le sommet, les échanges constants qui font la vie et qui se diversifient dans le temps par tous les modes de l’existence que nous connaissons, le politique, le culturel, le social, l’économique, l’éducatif… Mais si ces articulations complexes perdent soudain leur double référence? Alors nous ne sommes plus rien d’autre que ce qu’on nomme dans les colloques les acteurs sociaux, sorte de comédiens sans rôle qui jouent à se faire maquiller dans les coulisses, ludions qui oscillent entre deux néants.

À la fin de la mise en expression, il y a de la tristesse. On dit que cela peut se produire aussi après un accouchement, ou après une création, les anciens parlaient même de tristitia post coitum. La tristesse d’après la mise en expression, on la comprend quand on franchit le Saint-Laurent sur le traversier, entre Québec et Lévis, et qu’on voit les glaces se refermer derrière le bateau. Mais ne faut-il jamais essayer de fendre la glace ? Julia Kristeva citait récemment un mot admirable : “Un pas en avant, deux pas en arrière, jusqu’à la victoire.” C’est bien cela, et qu’importe qu’il soit de Mao. Rien de vraiment humain ne passe par la planification d’une conquête, ni militaire ni amoureuse. Et pas plus économique, ou religieuse. Les choses vont autrement, par affrontement direct, les mains nues, de ce qui enchaîne. Un pas en avant. Sous le choc, on recule. Deux pas en arrière. Mais on a remis l’infini dans son camp. Et l’infini, qui est vaste, devient le camp de tout le monde.

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Une alternative au management : la Mise en expression